Se tem uma coisa que todo mundo concordou no Startup Summit deste ano é: founders precisam aprender a ouvir. Principalmente o cliente, mas também o mercado e até os sinais internos da própria empresa. Pode parecer óbvio, mas é justamente no óbvio que muitos negócios derrapam.
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É claro que eu não fui a todas as palestras e painéis, mas praticamente todos em que estive passaram essa mensagem.
Além deste, trouxe aqui meus highlights — aqueles pontos que continuam ecoando na cabeça dias depois do evento.
Branding e marketing: mais do que campanha bonita
No painel sobre marketing e branding, Pedro Sampaio, Marketing Manager Senior do Nubank, reforçou que a construção de marca começa muito antes de qualquer campanha de mídia.
Para ele, o ponto de partida está no social listening: entender de quais termos o público associa à empresa e como conversa sobre ela. Esse processo, disse, não é luxo, mas base e precisa atravessar a organização inteira. “Não adianta ter uma comunicação divertida com o público se, na ponta, o vendedor atende de forma engessada”, provocou.
Além disso, Sampaio defendeu que branding é mensurável, sim. Pode ser por indicadores mais básicos, como NPS e reputação, até análises de funil de marca. O risco, segundo ele, está em se perder no excesso: muitas métricas sem clareza sobre quais realmente importam para o negócio.
Ele também deixou uma frase polêmica no ar: “performance não constrói branding”. Cada empresa pode — e deve — decidir o quanto investir em diferentes frentes, mas não existe uma fórmula mágica que equilibre performance e marca.
Lucas (Yoko) Yokota, COO da Purple Metrics, trouxe uma visão complementar. Para ele, a estratégia de branding parte de uma pergunta simples: “como você quer ser visto e lembrado?”. Não se trata necessariamente de grandes investimentos, mas de clareza sobre qual imagem a empresa quer projetar.
Yoko também lembrou que, em alguns contextos, campanhas de performance fazem sentido, especialmente quando já existe mercado consolidado; em outros, o branding pode ser mais eficiente. Ou seja, não há obrigatoriedade de conexão direta entre os dois mundos.
As falas convergiram em um ponto central: branding não pode ser tratado como acessório. Seja pelo viés mais analítico e provocativo de Sampaio, seja pela abordagem mais pragmática de Yokota, ambos reforçaram que a marca precisa ser pensada como parte da estratégia do negócio desde o início.
Anti-growth playbook: erros que viraram aprendizado
Nessa palestra, Ricardo Gott, cofundador da Conta Simples, abriu o jogo sobre seus principais tropeços na jornada de crescimento.
A primeira lição veio da formação do time de vendas: tentar delegar cedo demais, sem liderança dedicada e sem processo validado, resultou em um time sem força. A virada aconteceu quando o founder assumiu a frente, estruturou um time pequeno e selecionado, e acompanhou de perto a evolução dos processos. O resultado foi um crescimento exponencial, com métricas sólidas e 50% da nova receita vindo do canal de vendas.
O segundo tropeço veio com o cartão de crédito. Um produto com potencial, mas que sofreu com processos complexos, falta de dono claro e desalinhamento entre áreas. A correção veio com simplificação radical (de 17 etapas para 6), definição de um responsável e uma meta corporativa para o produto. Em seis meses, a receita multiplicou por 2,5.
A terceira experiência foi no lançamento de novos produtos. Três chegaram ao mercado, mas dois foram pivotados e um encerrado. O erro, segundo os founders, foi tomar decisões internas sem estrutura dedicada nem validação constante com os clientes. A lição: produtos secundários sempre tendem a ser despriorizados — e sem contato direto com o cliente, a chance de fracasso é alta.
O contraponto veio com o case da conta global, lançada com time 100% dedicado e validação intensa com clientes. Em três meses, a nova frente já superava a receita dos outros produtos. Como resumiu o CEO: “tem que derrapar uma hora ou outra, só não pode quebrar”.
Educação em escala: Alura e G4 Educação
No painel que reuniu a CEO do G4, Misa Antonini, e o cofundador e atual CEO da Alura, Adriano Almeida, o foco foi como construir negócios de educação em escala na América Latina.
Do lado do G4, os pilares foram claros: autoridade, distribuição e audiência. Nos últimos dois anos, a empresa também passou por um processo de desvincular sua marca dos fundadores, criando canais próprios que não dependem da exposição individual dos sócios. O contato próximo com os alunos abriu espaço para novas oportunidades, como a ideia de um marketplace da própria comunidade.
A Alura reforçou seu “código fonte”: ser mission-driven e apostar na força da comunidade. O equilíbrio entre educação, lucro e escala foi descrito quase como um ciclo em que cada elemento alimenta o outro. E, assim como o G4, a empresa demonstrou desapego estratégico: iniciativas que não se conectam ao core são encerradas, mesmo que tragam algum resultado no curto prazo.
Ambos também destacaram o impacto da inteligência artificial na educação. Para o G4, por exemplo, a IA já permite ganhos de produtividade que evitaram a necessidade de ampliar o time desde 2022. O consenso foi de que IA não substitui o aprendizado, mas abre espaço para hiperpersonalização e eficiência em larga escala.
Go-to-market B2B: eficiência e metas realistas
A palestra sobre go-to-market, realizada por Felipe Coelho, da ABSeed, trouxe um ponto que parece óbvio, mas que segue sendo um erro recorrente: metas mal desenhadas. Muitas vezes elas já nascem impossíveis, seja por excesso de otimismo ou por metodologia mal aplicada — seja top-down ou bottom-up.
Outro aprendizado relevante foi sobre onde buscar crescimento. Nem sempre está em trazer novos clientes: vender na base — por meio de upsell, novos produtos, serviços ou até correções de preços — pode gerar impacto tão grande quanto conquistar novos contratos.
Também ficou o alerta: os maiores clientes nem sempre são os melhores. O verdadeiro PMF está na percepção de valor, não apenas no tamanho do contrato. E, para garantir eficiência de capital, a métrica a observar é clara: quanto dinheiro você gasta para gerar um novo ARR. Se esse número for maior que 1, é hora de revisar a estratégia.
De modo geral, o Startup Summit 2025 reforçou algo importante: o crescimento pode vir de várias frentes, mas ele depende sempre de proximidade com o cliente. Seja para validar produto, medir marca, ajustar metas ou lançar novas iniciativas, quem não escuta está sempre a um passo de errar feio.
