O apetite das grandes empresas por fusões e aquisições voltou a crescer, mas com um novo foco: comprar capacidade de inovação. De fintechs a indústrias, a estratégia de M&A deixou de ser apenas um movimento de expansão de portfólio e passou a ser uma forma de acelerar a entrada em novas frentes, especialmente as ligadas à inteligência artificial.
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Depois de um período de cautela, o mercado global voltou a se mover em ritmo acelerado. E, mais do que nunca, as aquisições deixaram de ser uma questão de oportunidade para se tornarem parte da estratégia de crescimento das big corps.
O que muda é o propósito. As big corps não estão apenas comprando empresas, mas comprando tempo para encurtar ciclos de desenvolvimento, integrando talentos e transformando aquisição em estratégia.
O que as big corps estão comprando agora
A lógica por trás dos novos movimentos de M&A é menos financeira e mais estratégica. As empresas estão adquirindo tecnologias, talentos e modelos de operação que aceleram a transformação interna.
No radar, aparecem principalmente startups nativas de IA, capazes de trazer diferenciais imediatos em automação, personalização e produtividade. O caso da Workday, que comprou a sueca Sana por US$1,1 bilhão, é simbólico. E isso não apenas pela cifra, mas porque representa o novo tipo de aquisição corporativa de comprar tecnologia que encurta anos de desenvolvimento.
No Brasil, nomes como TOTVS e Sankhya usam a tática há anos para consolidar posição e ampliar o portfólio de soluções, mas agora, o foco está em aquisições que conectem tecnologia e eficiência.
A TOTVS segue com a tese de fortalecer o core e expandir fronteiras. A empresa tem usado aquisições, como a da Linx, para acelerar frentes de inovação e ampliar sua oferta em mercados complementares, como analytics, fintechs e soluções de produtividade.
A Sankhya, por sua vez, reforçou o apetite em 2025 com a compra da Lincros, sua décima aquisição desde o início do ciclo de expansão. A companhia anunciou R$200 milhões reservados para novas operações até 2026, mirando negócios que tragam diferenciais tecnológicos ou de mercado.
Lá fora, o movimento também ganha força. A francesa Mistral, conhecida como “a OpenAI da Europa”, não apenas levanta rodadas bilionárias, mas já estrutura uma equipe dedicada a mapear e adquirir startups que complementam seu ecossistema de IA.
Em comum, todas essas empresas têm algo claro: o crescimento orgânico já não é suficiente. A vantagem agora está em quem consegue integrar rápido (tecnologia, pessoas e cultura) sem perder o ritmo da operação.
Sinais de mercado que importam para founders
O que parecia um movimento pontual virou tendência de mercado. Só na Europa, já foram registradas mais de 100 aquisições envolvendo startups nativas de IA em 2025, superando todo o volume de 2024.
Quase 85% dessas operações são de empresas em estágio inicial, o que mostra o apetite das big corps em antecipar o acesso a tecnologias e talentos antes que cheguem ao mainstream.
Nos Estados Unidos, o ritmo também é acelerado, com operações bilionárias, como a da Workday, reforçando a incorporação direta de IA ao core.
No Brasil, a movimentação não fica atrás. Até agosto, o mercado nacional de M&A movimentou mais de US$33 bilhões até agosto, consolidando o país como líder em volume na América Latina. Segundo dados da Aon, o setor de tecnologia segue entre os mais ativos, ao lado de agronegócio e serviços financeiros.
Esses sinais indicam que a janela de oportunidades segue aberta, mas mais seletiva. As empresas compradoras estão menos interessadas em “crescimento a qualquer custo” e mais focadas em aquisições que resolvem gargalos reais: velocidade, dados e diferenciação competitiva.
Riscos e execução
Se a estratégia de M&A voltou ao centro da mesa, a execução é o que separa as histórias de sucesso das estatísticas. A integração pós-aquisição continua sendo o ponto mais crítico e, ao mesmo tempo, o mais negligenciado em boa parte das operações corporativas.
Nas big corps, o desafio deixou de ser comprar e passou a ser fazer integrar. Unir culturas, processos e stacks de tecnologia é o teste real de maturidade organizacional. Não à toa, as companhias que mais crescem nesse ciclo tratam integração como uma disciplina, com metas, times dedicados e um plano de 90 dias para capturar sinergias.
Há também uma camada de atenção regulatória que ganhou força. Casos como o da aquisição da Wiz pela Google, investigada por possíveis práticas anticompetitivas, mostram que os órgãos de controle estão mais vigilantes sobre a concentração de mercado. O alerta serve não só para big techs, mas para qualquer empresa que esteja expandindo rápido demais por meio de aquisições.
O que define as aquisições que realmente funcionam
Entre founders, investidores e executivos de grandes empresas, há um consenso silencioso de que o sucesso de uma operação de M&A não depende do valor pago, mas dá clareza sobre o que se quer construir com ela.
As aquisições que de fato criam valor partem de uma tese sólida e de uma execução disciplinada. Antes de qualquer negociação, alguns pontos costumam separar estratégia de impulso:
- Coerência com o core do negócio: a aquisição deve acelerar algo que já existe no modelo, e não desviá-lo. Quando o novo ativo não se conecta ao flywheel, a integração tende a travar.
- Sinergia mensurável: sinergias não são promessas, são métricas. Margem, eficiência, base de clientes ou tecnologia precisam traduzir a justificativa da compra.
- Velocidade de integração😮 valor do deal começa a se diluir a cada dia de atraso. As corporações que mais capturam resultado são as que tratam integração como sprint, não como processo.
- Governança e cultura preparadas: crescer por M&A exige capacidade de absorver. Quando a cultura ou a estrutura de liderança não acompanham, a operação consome mais energia do que devolve.
- Tese de longo prazo: a compra precisa fazer sentido mesmo quando o hype passa. As melhores aquisições não se explicam pelo mercado de hoje, mas pelo posicionamento de amanhã.
No fim, as grandes empresas que aprendem a comprar bem são as que compram com propósito e tratam M&A não como transação, mas como construção.
O ciclo atual de M&As marca uma inflexão importante: depois de anos de crescimento por expansão, as grandes empresas estão crescendo por integração. Cada aquisição carrega uma decisão sobre o futuro, avaliando o que vale acelerar, o que vale integrar e o que vale deixar passar.
O ativo mais disputado deixou de ser o faturamento e passou a ser o conhecimento. E o verdadeiro diferencial está em quem consegue transformar essa aquisição em aprendizado e resultado.
