O Brasil é um dos maiores mercados do ChatGPT no mundo, com mais de 50 milhões de usuários ativos mensais e cerca de 140 milhões de mensagens trocadas por dia. Até agora, esses usuários recebiam respostas sem fontes jornalísticas brasileiras verificadas por trás. Isso muda com o acordo.

Além da distribuição de conteúdo, Folha e UOL ganham acesso a ferramentas corporativas da OpenAI, como ChatGPT Enterprise, API e Codex (assistente de desenvolvimento de software). Na prática, o acordo não é apenas de licenciamento de conteúdo, é uma parceria operacional: os veículos fornecem jornalismo, a OpenAI fornece infraestrutura de IA para as redações.

O acordo também encerra a ação judicial que a Folha movia contra a OpenAI desde 2025, quando o jornal questionou o uso de conteúdos publicados sem autorização e sem compensação financeira. O processo foi selado, mas o desfecho é claro: saiu de litígio para parceria comercial.

O contexto competitivo por trás do movimento

O timing do acordo não é acidental. A OpenAI vem fechando parcerias de conteúdo com publishers em ritmo acelerado ao redor do mundo (EUA, Reino Unido, França, Alemanha) e o Brasil era uma lacuna evidente dado o tamanho do mercado.

Mas há uma camada adicional. A OpenAI chega a esse acordo num momento em que o ChatGPT enfrenta, pela primeira vez, uma concorrência real no mercado enterprise e de desenvolvedores. O Claude, da Anthropic, dominou a narrativa no HumanX 2026, triplicou a receita para US$30 bilhões e vem ganhando espaço entre equipes técnicas e executivos. A corrida por diferenciação deixou de ser apenas sobre modelo e passou a incluir ecossistema: quem tem as melhores fontes de dados, as melhores parcerias e a melhor experiência local.

Fechar acordos com publishers brasileiros de peso é uma forma de consolidar relevância num mercado onde o ChatGPT ainda lidera em base de usuários, mas onde a percepção de qualidade e confiabilidade das respostas pode definir quem retém esses usuários nos próximos anos.

Para o ecossistema de mídia, o movimento sinaliza que a relação entre publishers e plataformas de IA está saindo da fase de litígio para a fase de negociação comercial. A pergunta que fica é se esse modelo (conteúdo em troca de distribuição e ferramentas) vai se provar sustentável para os veículos ou se, como em ciclos anteriores com plataformas digitais, o valor capturado vai se concentrar em quem controla a interface.

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O nome definitivo será escolhido por votação popular aberta a qualquer pessoa, não apenas clientes ou torcedores. As opções são Nubank Parque, Nubank Arena e Parque Nubank, com resultado previsto para 4 de maio. Na primeira ativação após a troca, os nomes dos votantes serão exibidos na fachada do estádio no momento da virada de marca.

Mais do que um estádio

Isolado, o acordo seria apenas um contrato de naming rights. Dentro do contexto recente, é outra coisa. Em março, o Nubank fechou o naming rights do estádio do Inter Miami (o time de Messi na MLS), batizado de Nu Stadium. Em janeiro, entrou como patrocinador oficial da escuderia Mercedes-AMG na Fórmula 1. Anunciou também patrocínio ao Coala Festival 2026.

Em menos de quatro meses, a fintech que nasceu num escritório em São Paulo colocou sua marca em três dos maiores palcos esportivos e culturais do mundo. O CEO David Vélez confirmou em conferência com analistas, em fevereiro, que o banco vem aumentando consistentemente os investimentos em marketing. A CEO no Brasil, Livia Chanes, reforçou que a arena é uma retribuição à cidade onde tudo começou.

O desafio que vem junto

O Allianz Parque é referência continental: recebeu 33 shows em 2025 com 1,3 milhão de público e projeta mais de 40 em 2026. É considerada a maior casa de eventos da América do Sul. Mas “Allianz Parque” virou nome espontâneo na boca do torcedor e do público geral, construído ao longo de mais de uma década.

Especialistas em marketing esportivo apontam que contratos de naming rights precisam de pelo menos cinco anos de ativação consistente para que a troca se consolide na memória do público. O acordo prevê experiências exclusivas para clientes (espaço Ultravioleta para convidados, acesso dedicado com experiência diferenciada) e o Palmeiras tem direito a 15% dos valores. O Nubank estaria arcando também com a multa rescisória do contrato entre Allianz e WTorre.

O padrão que se desenha aqui vai além do Nubank. Quem está comprando presença em arenas e propriedades esportivas de grande escala não são mais seguradoras e bancos tradicionais: são fintechs e empresas de tecnologia. O naming rights deixou de ser exercício de branding puro e virou infraestrutura de crescimento, um ativo que conecta marca a audiências massivas, gera dados de comportamento e abre portas para mercados internacionais.

Existe um ponto na trajetória de uma empresa em que investimento pesado em marca deixa de ser gasto e se torna alavanca. O Nubank parece ter chegado nesse ponto e está apostando que esportes e entretenimento são o veículo certo para ocupar esse espaço em escala global.

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A Sora custava aproximadamente US$15 milhões por dia em custos de inferência. Cada vídeo de dez segundos consumia cerca de US$130 em compute. Ao longo de toda a sua vida útil como produto, o app gerou US$2,1 milhões em receita de compras dentro da plataforma. Esses números não fecham em nenhum cenário. Não tem ajuste de preço, não tem crescimento de base que resolva uma conta assim.

E o crescimento não estava vindo de qualquer forma. O pico de downloads aconteceu em novembro de 2025, com 3,3 milhões de instalações mensais. Em fevereiro de 2026, esse número havia caído 66%, chegando a 1,1 milhão. E os números de fevereiro já contavam essa história bem antes de qualquer comunicado oficial, com o app tendo perdido dois terços do seu pico de instalações mensais.

Compute finito, prioridades claras

Sam Altman afirmou que a decisão se resumiu a alocação de recursos, explicando que a OpenAI precisava “concentrar seu compute e capacidade de produto nas próximas gerações de pesquisadores e empresas automatizadas”. Em outras palavras, os chips que sustentavam a Sora passaram a ter usos mais estratégicos.

O time da Sora foi redirecionado para pesquisa de simulação de mundo e robótica, sob um novo modelo interno chamado “Spud”, que, segundo Altman, pode “acelerar de forma significativa a economia como um todo” quando for lançado.

Enquanto a Sora consumia recursos, a Anthropic avançava silenciosamente com o Claude Code junto a desenvolvedores e empresas, exatamente o segmento que gera receita real para a OpenAI. Liberar esse compute foi também uma forma de parar de ceder espaço num segmento muito mais estratégico para a receita da companhia.

A saída da OpenAI deixou um vácuo que o Google foi o mais rápido a ocupar. O Veo, ferramenta de geração de vídeo do Google, consolida sua posição como o player dominante no segmento com escala. Runway, Kling e outros competidores de mid-tier seguem ativos, mas nenhum tem a distribuição que a OpenAI poderia ter trazido se a Sora tivesse funcionado.

A Sora foi lançada com toda a “pompa” de um produto revolucionário, mas em menos de seis meses, foi encerrada. Não necessariamente esta é uma falha de tecnologia, já que o produto era genuinamente bom. O problema estava nos unit economics, e esse nunca teve solução viável no horizonte.

Até a OpenAI, com todo o capital e poder computacional do mundo, precisou reconhecer que nem todo produto que funciona se sustenta e precisa existir no portfólio de ofertas.

A decisão também sinaliza algo mais amplo sobre a estratégia da companhia. Nos últimos meses, a OpenAI lançou o ChatGPT Health, o ChatGPT Atlas, testou anúncios dentro do ChatGPT e atualizou modelos em ritmo acelerado.

O encerramento da Sora pode ser o primeiro sinal concreto de que a empresa percebeu que tentar fazer tudo ao mesmo tempo tem um custo e que o foco, mesmo para quem tem US$120 bilhões captados, não é opcional.

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O funcionamento é direto: após confirmar uma reserva em uma cidade elegível, o hóspede visualiza automaticamente a opção de agendar o transporte pela aba “Viagens” do app, com preço fixo e possibilidade de encontro personalizado com o motorista na chegada. Para a saída, o carro vai buscar o hóspede na acomodação e leva até o aeroporto ou hub de transporte.

A funcionalidade segue um piloto bem-sucedido realizado anteriormente no ano na Europa e na Ásia, onde milhares de hóspedes utilizaram o serviço, com avaliação média de 4,96.

O que está em jogo além do traslado

Para quem constrói negócios, o anúncio importa menos pelo que entrega ao hóspede e mais pelo que revela sobre a estratégia do Airbnb.

Em maio de 2025, o Airbnb lançou sua categoria de “Serviços” com 10 categorias, incluindo chefs particulares, catering, refeições prontas, fotografia, massagens, tratamentos de spa, personal training, cabelo, unhas e maquiagem, disponíveis em oito países. Já em novembro, veio a parceria com a Instacart para entrega de mantimentos antes e durante a estadia em cidades selecionadas nos EUA. E, agora, chega o transporte. 

No Q4 de 2025, a categoria de serviços registrou adoção superior a 70% entre as reservas elegíveis, contribuindo para a aceleração de noites e assentos reservados em relação ao trimestre anterior. Esse número muda o peso do anúncio: não se trata apenas de um feature experimental, mas de uma aposta com tração comprovada.

O CEO da empresa de acomodações, Brian Chesky, deixou claro o tamanho da ambição: combinados com as Experiências, os Serviços têm potencial de gerar US$1 bilhão ou mais em receita anual.

Parceria como alavanca

A Welcome Pickups é uma empresa britânica de transfers com presença consolidada em grandes destinos turísticos globais. O Airbnb não precisou montar uma frota, contratar motoristas ou criar um sistema de despacho. Precisou identificar quem já fazia isso bem, integrar ao app e distribuir em escala para sua base de usuários.

Esse modelo tem nome: partnership-led expansion. E é uma das formas mais eficientes de crescer em verticais adjacentes sem incorrer nos custos e riscos de construção do zero. Para founders que pensam em expandir o escopo do produto sem explodir o custo operacional, o movimento do Airbnb oferece um caso concreto de como fazer isso funcionar com piloto validado, métrica de satisfação sólida e rollout progressivo.

O Airbnb está, na prática, reposicionando sua proposta de valor. A plataforma deixa de ser “onde você dorme” e caminha para “como você viaja”. Cada novo serviço reduz a fricção de uma etapa diferente da jornada do viajante e aumenta o tempo de permanência do usuário dentro do ecossistema.

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Os termos financeiros não foram divulgados, mas a empresa havia sido avaliada em cerca de US$550 milhões em uma rodada de 2024. O fechamento do negócio está sujeito a aprovação regulatória e previsto para ocorrer até o fim de 2026.

O movimento não veio isolado. Poucas semanas antes do anúncio, o Uber havia lançado o Uber Elite, um serviço de chauffeur que combina motorista particular com comodidades premium a bordo, atendimento no aeroporto e suporte telefônico 24 horas. O serviço já está disponível em Los Angeles e São Francisco, com expansão planejada para Nova York em breve. A Blacklane chega para acelerar e dar escala global a essa aposta.

O CEO do Uber, Dara Khosrowshahi, afirmou que a empresa quer oferecer ao usuário opções que vão do deslocamento cotidiano à viagem de luxo, e classificou o segmento premium como uma das áreas de crescimento mais promissoras do negócio.

Uma disputa que já tem nome e endereço

O mercado de mobilidade de alto padrão está se movendo rápido e o Uber não está sozinho nessa corrida. Cinco meses atrás, a Lyft adquiriu a TBR Global Chauffeuring por US$110 milhões em movimento semelhante. A Wheely, com sede em Londres e especializada em atender executivos e clientes de alta renda, anunciou sua expansão para Nova York, seu primeiro mercado nos Estados Unidos.

O segmento está se consolidando em torno de poucos grandes players com capacidade de operar globalmente e a janela para entrar com vantagem está se fechando.

Os movimentos indicam que a mobilidade está se fragmentando em camadas. De um lado, vence a conveniência e o preço (terreno do UberX e do Uber Moto, essencial para escala e volume de base). Do outro, passam a reinar a experiência e exclusividade, um terreno onde as margens são maiores e a fidelidade do cliente tende a ser mais alta. E isso se reforça pelo fato de que as viagens premium já representam mais de US$10 bilhões em reservas brutas anuais para o Uber.

Aquisição como atalho estratégico

Assim como o Uber, a Blacklane é uma empresa de tecnologia, não de transporte. Ela não opera frotas próprias nem contrata motoristas diretamente. O que ela tem é rede consolidada, reputação no segmento corporativo e presença em mercados onde construir do zero levaria anos. O Uber traz escala, tecnologia e distribuição. A lógica da aquisição é a mesma do movimento do Airbnb com a Welcome Pickups: em vez de construir, comprar quem já chegou lá.

Esse tipo de decisão revela uma maturidade estratégica que vai além do produto em si. Empresas que chegam a determinado ponto de escala precisam decidir onde competem por margem e onde competem por volume. O Uber está respondendo a essa questão de forma clara: construindo camadas de serviço distintas para públicos distintos, com produtos, preços e experiências diferentes dentro do mesmo ecossistema.

No Brasil, esse movimento ainda acontece em paralelo. Startups como a Rhino, que opera transporte em carros blindados, já atendem a esse nicho localmente. Mas a chegada da infraestrutura global do Uber ao segmento premium tende a pressionar e reorganizar esse mercado também por aqui.

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A frase resume um diagnóstico que ela carrega há anos e que, num momento em que capital ficou mais caro e investidores mais seletivos, ficou cada vez mais difícil de ignorar.

Viralizar não é sinônimo de vender

O primeiro ponto da fala atacou uma crença que o ecossistema abraçou sem questionar: a de que visibilidade gera negócio. Para Monique, o caminho entre viralizar e converter não é automático e confundir os dois pode ser fatal para o caixa.

O argumento vai além do conteúdo. Ela separou alcance de confiança, afirmando que ter muita gente te vendo não significa ter gente que compra. Numa época em que o consumidor tem excesso de opções, a decisão de compra passa cada vez mais por reputação construída no tempo, não por pico de engajamento.

Persistência ou teimosia?

O segundo ponto tocou em algo que founders raramente questionam em público: a diferença entre persistir numa direção e insistir num caminho que não funciona. Para Monique, persistência é manter o objetivo mesmo quando o trajeto muda. O que muita gente chama de determinação é, na prática, ego disfarçado de comprometimento e continuar fazendo a mesma coisa por anos sem resultado, sem ajustar a rota.

O diagnóstico é incômodo justamente porque o ecossistema celebra a insistência como virtude.

A tese de quem investe em operação, não em holofote

O terceiro ponto foi sobre a própria forma como ela investe. Monique prefere ser cliente das empresas antes de colocar dinheiro. Ela cobra a operação desde o início e já demitiu empresas do portfólio quando percebeu que a exposição havia tomado o lugar da execução.

A tese de investimento em negócios liderados por mulheres segue a mesma lógica de ser apresentada como dado, não como causa. Ela defende este ponto falando que “É matemática, gente. Se eu coloco dólar numa empresa liderada por mulher, volta mais dinheiro do que se fosse o contrário.”

Por que a fala ressoou

A palestra ganhou tração no evento não porque foi polêmica, mas porque nomeou algo que muita gente no ecossistema sente e poucos dizem em voz alta. Com rodadas mais difíceis de fechar e investidores cobrando resultado antes de narrativa, founders que constroem no modo visibilidade primeiro estão encontrando um mercado menos paciente do que o de dois anos atrás.

O recado de Monique é que o mercado não compra só um pitch, mas compra aquilo que gera caixa de verdade.

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A Beluga Analytics nasceu justamente dessa lacuna: criar uma camada de dados comportamentais para o varejo físico com a mesma granularidade e agilidade que o digital já oferece. O diferencial tecnológico é um dispositivo IoT com inteligência artificial embarcada, capaz de captar interações em tempo real sem usar imagens que chamou atenção desde o início.

Mas foi outra decisão estratégica que acelerou o crescimento da startup: construir em público e transformar as redes sociais em motor de credibilidade no B2B. Em poucas semanas, a narrativa sobre bastidores, testes e aprendizados viralizou no Instagram e no TikTok, alcançando mais de um milhão de pessoas e abrindo portas para projetos com gigantes como Coca-Cola, Ypê e Bold.

Este é o case de como a Beluga combinou inovação tecnológica com uma estratégia de comunicação não tão comum no B2B e transformou visibilidade em oportunidades concretas de negócio.

A base tecnológica que sustenta a Beluga

No varejo físico, as marcas sempre souberam o que entra e o que sai das prateleiras. Mas o que acontece entre esses dois pontos (a interação do consumidor com o produto e os movimentos que indicam interesse ou desistência) continuava um mistério.

Foi nesse espaço que a Beluga decidiu atuar. A startup desenvolveu um dispositivo IoT com inteligência artificial embarcada que fica instalado diretamente no ponto de venda. 

O sensor capta, em tempo real, as interações físicas das pessoas com os produtos e envia os dados para uma plataforma própria, onde são cruzados com informações de venda. E o resultado disso são métricas que mostram o que gerou interesse, intenção e conversão.

O diferencial está em dois pontos centrais. Primeiro, o dispositivo não utiliza imagens de pessoas, o que elimina riscos de privacidade e reduz custos de implementação. Segundo, ele traz para o mundo físico o mesmo nível de granularidade e agilidade de dados que o digital já oferece — algo inédito no setor.

A jornada até chegar a esse produto também seguiu a lógica das startups: ciclos rápidos de prototipagem e validação em campo. Cada instalação em loja era uma oportunidade de aprendizado, refinamento e correção até que o dispositivo se tornasse robusto, confiável e simples de instalar em minutos.

Esse pano de fundo tecnológico é a base da proposta da Beluga. Mas, sozinho, não explicaria a velocidade com que a empresa ganhou relevância.  O que acelerou mesmo foi a decisão de expor sua construção em público e usar as redes sociais como vitrine de credibilidade.

Da inquietação à solução

Os fundadores já tinham passado anos trabalhando com marketing e experiência de marca. 

Nesse tempo, viram como as decisões no físico eram tomadas no escuro, enquanto o digital nadava em dados. Essa diferença incomodava e foi o ponto de partida para criar uma solução que desse ao varejo um nível de informação maior.

Por trás da ideia, está um time jovem, mas diverso em formação: engenharia elétrica, computação, produto digital e vendas B2B. Essa mistura ajudou a tirar o projeto da bancada e levar para dentro das lojas, com a agilidade de quem estava disposto a testar, errar e corrigir rápido.

Mais do que resolver um problema técnico, essa experiência prévia com marcas também trouxe clareza de como traduzir tecnologia em valor. Desde o começo, o desafio não era só ter um hardware inovador, mas também mostrar de forma simples como ele poderia mudar a forma como as empresas entendem seus consumidores.

A estratégia de construir em público

Para muitas startups B2B, o caminho natural de crescimento passa por prospecção direta, networking e reuniões fechadas com potenciais clientes. A Beluga escolheu um caminho diferente: construir em público (ou, como ficou conhecida, build in public) e usar as redes sociais como vitrine.

A lógica era simples: mesmo que as vendas fossem para empresas, as decisões são tomadas por pessoas e essas pessoas também estão no Instagram, no TikTok e no LinkedIn.

Em vez de esperar chegar até os executivos por e-mails frios, a ideia foi gerar curiosidade ao mostrar bastidores de testes, erros e avanços de forma transparente.

Esse movimento trouxe dois efeitos imediatos. Primeiro, ajudou a traduzir uma tecnologia complexa em uma narrativa acessível para qualquer pessoa, técnica ou não. Segundo, criou uma comunidade engajada em torno da jornada da Beluga, que passou a acompanhar cada novo passo da startup.

Como explicou o CEO da empresa: “Audiência é o ativo mais valioso nos dias de hoje. O produto pode ser inovador, mas sem pessoas vendo o que você está fazendo, ele não vai ser relevante. Construir em público foi a forma de criar essa audiência e transformar atenção em oportunidades reais.”

O resultado foi transformar as redes em canal de autoridade no B2B, um movimento ainda pouco comum, mas que acabou encurtando radicalmente o ciclo de vendas da startup.

Quando a narrativa encontra a oportunidade

A aposta em expor bastidores ganhou escala quando os conteúdos da Beluga começaram a viralizar. Um dos vídeos, mostrando a instalação do primeiro projeto com a Coca-Cola, incluindo os perrengues enfrentados pelo time, alcançou mais de 400 mil visualizações, somando TikTok e Instagram.

Em poucas semanas, ultrapassaram 1 milhão de pessoas alcançadas. A repercussão trouxe um efeito direto: executivos de grandes empresas passaram a procurar a startup espontaneamente, via mensagens diretas.

“Não chegamos até eles por e-mail frio ou prospecção tradicional. Foram os próprios diretores que começaram a nos chamar no direct depois de ver o que estávamos postando”, contou o CEO.

O curioso é que a viralização não fazia parte do plano inicial. O objetivo da Beluga era construir comunidade e gerar visibilidade para o produto em desenvolvimento. Os contratos com players gigantes surgiram como consequência inesperada desse movimento.

O impacto, no entanto, foi imediato. A Beluga fechou projetos com Coca-Cola, Ypê e Bold, e já tem em negociação marcas como Red Bull, 3 Corações e Danone. Mais do que o alcance, a viralização serviu como prova social: a narrativa pública transformou curiosidade em credibilidade e essa confiança em contratos.

A virada mostrou que, mesmo no B2B, as redes podem encurtar meses de negociação quando são usadas de forma estratégica.

É também por isso que, segundo Rafael Petindá, CEO e cofounder da startup, a comunicação da Beluga entra agora em uma nova fase: produzir conteúdos educativos e proprietários, trazer estudos de caso reais com as marcas conquistadas e consolidar presença em canais B2B como LinkedIn, eventos e imprensa, mas claro, sem abrir mão do tom criativo e humano que ajudou a startup a se destacar até aqui.

Aprendizados para founders e startups

A trajetória recente da Beluga deixa claro que a viralização só se transforma em resultado quando existe consistência e um propósito bem definido. Mostrar os bastidores (inclusive erros, falhas e improvisos) foi um dos fatores que mais gerou conexão com a audiência.

“Se tem um aprendizado que ficou claro pra gente, é que vulnerabilidade gera confiança. Mostrar o que estávamos tentando construir, inclusive os testes que deram errado, fez as pessoas enxergarem que existe um time real, com propósito e garra, por trás da Beluga”, destacou o CEO.

Outro ponto central foi entender que atenção é um ativo estratégico. Construir audiência desde cedo encurtou o ciclo de vendas de forma drástica: quando a Beluga chegou para conversar com grandes marcas, elas já sabiam quem eram, o que faziam e por que estavam fazendo. Isso economizou meses de prospecção tradicional.

Além disso, o case reforça uma lição importante para o ecossistema: branding e produto não são dimensões separadas. A forma como a história é contada molda a maneira como o mercado enxerga valor na solução. No caso da Beluga, comunicação e tecnologia caminham juntas e foi essa combinação que transformou a visibilidade em negócios concretos.

Agora, a empresa entra em uma nova fase. Está finalizando a segunda geração do seu hardware, capaz de identificar exatamente qual produto foi tocado e se a compra aconteceu, combinando visão computacional e inteligência artificial embarcada.

Em paralelo, prepara a expansão dos pilotos para dezenas de lojas em diferentes regiões do Brasil e estrutura sua primeira rodada de captação com investidores estratégicos.

No horizonte, a ambição é clara: criar a camada de dados do mundo físico e transformar cada ponto de venda em um ambiente inteligente, onde cada decisão do consumidor se traduz em informação acionável para as marcas.

Mais do que uma estratégia de comunicação bem executada, o case da Beluga reforça para o ecossistema que em um mercado saturado de pitches e promessas, quem mostra o que faz na prática, com transparência, consistência e visão, pode sair na frente.

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Por mais que livros, palestras e frameworks ajudem a organizar as ideias, a prática é bem mais bagunçada. 

Em 2025, quem faz growth bem feito roda ciclos de teste cada vez mais curtos, usa IA pra destravar tarefas operacionais, forma squads plugáveis que aceleram sem inchar o time e aposta em canais não óbvios para diminuir CAC.

No fim, a escala real não nasce de um plano de negócios imutável, mas de um playbook vivo e que muda (se adapta) a cada rodada, mercado ou pivô de produto.

O que é um playbook de growth?

Teoricamente, um playbook de growth é o conjunto de estratégias, táticas e processos que uma startup segue pra gerar receita, ganhar escala e não desperdiçar caixa. Mas, na rotina diária de uma startup, todo mundo sabe que não existe um PDF definitivo que resolva tudo.

Um playbook real não é uma receita fixa que você aplica do mesmo jeito em qualquer contexto. Ele é mais parecido com um motor vivo: hipóteses testadas, aprendizados que viram novas regras, cortes do que não funciona, duplicação do que traz ROI real.

Tem founder que acha que o playbook de growth se resume a abrir um canal de tráfego pago e começar a rodar anúncio. Outros copiam o funil pirata (AARRR) e acham que isso vai responder por que a base não engaja ou por que o CAC está explodindo. Não funciona assim.

Quando um playbook de growth é bem aplicado, ele serve pra uma coisa só: priorizar o que gera receita e cortar o que não faz sentido, sem virar refém de modinha ou hack vazio.

É assim que se garante que marketing, produto, vendas e CS rodem no mesmo ciclo e olhando para os mesmos dados. A melhor estratégia de growth é a que se adapta toda semana, não a que vira slide para reunião de board e liderança para morrer antes de chegar na execução.

Por que o playbook de growth muda o tempo todo?

Você pode ter o melhor plano do mundo hoje — amanhã ele já precisa de ajuste. É assim porque crescimento de startup não é linha reta. Mudam as pessoas, o mercado, o produto, o canal que performava ontem.

Quem roda growth em 2025 já entendeu que método pronto não se aplica, que funil de vendas não funciona e que marketing sozinho não vai tão longe assim. 

Pode ser que seu canal principal seque de uma hora pra outra, que um concorrente copie sua oferta, que o seu CAC dobre porque o leilão de mídia mudou.

E, de novo: não é só marketing. A estratégia de crescimento depende de como seu produto entrega valor, de como CS mantém o cliente na base, de como o time de vendas fecha contas que não viram churn três meses depois.

O ponto é simples: o mercado não tem paciência pra quem insiste em plano engessado. Se o playbook não muda, quem fica pra trás é você.

O que founders estão fazendo em 2025 que não está nos livros

Framework pronto não mostra o que realmente faz uma startup tracionar. Quem vive growth hoje sabe que grande parte do jogo está em testar o que ninguém colocou a prova ainda (ou mesmo o que já foi colocado em pauta, mas com uma execução diferente) e aprender rápido com o que dá errado.

Em 2025, tem founder fazendo muito além do funil básico. Alguns exemplos:

Comunidade como canal de aquisição real

Muita gente tem apostado em comunidade, mas não aquela comunidade morta que só existe pra parecer legal na bio do LinkedIn. É criar espaço onde cliente engaja, indica, vira defensor — e isso corta CAC sem depender só de tráfego pago.

Canais como Discord, Slack e até Telegram vem se destacando para propósitos de community led growth.

Squads plugáveis pra acelerar sem travar o caixa

Ao invés de inflar o time fixo, founders montam times táticos — mídia, conteúdo, dados — que entram pra rodar ciclos de teste intensos, validam canal, ajustam mensagem, entregam aprendizado. Acabou o ciclo, cada um volta pra sua base. É agilidade sem travar o caixa.

Squad as a service pra ganhar tempo e escala

Uma evolução disso são os squads as a service: terceirizar parte da equipe ou até um setor inteiro pra não precisar contratar fixo ou redistribuir funções internas que já estão sobrecarregadas. É growth sem engessar headcount e sem perder velocidade de execução.

IA e automação pra destravar tarefas repetitivas

Tem quem esteja explorando IA e automação não pra rodar growth no piloto automático, mas para eliminar tarefa repetitiva: análise de dados, geração de hipóteses, rascunho de copy, segmentação de lead. O tempo economizado vira mais teste, mais hipótese validada.

São tantos agentes de IA que muitos até viram produto (ou empresa).

Obsessão por retenção e expansão de receita

Founders que entendem de estratégia de growth hoje não ficam presos só em aquisição. Olham pra retenção e expansão de receita (NRR) com a mesma obsessão. Se o churn engole tudo que você traz, não tem growth que feche conta.

Parcerias criativas para reduzir CAC

Playbooks de vendas tradicionais não falavam de collab entre startups, co-marketing, integração de produto pra atacar mercado junto. Hoje, isso é uma forma real de cortar CAC e gerar pipeline qualificado.

No fim, playbook de growth bom não é o que fica guardado em slide, mas o que se prova na prática, toda semana.

Quem para de copiar receita pronta e testa do jeito certo cresce. Quem não faz isso, fica pra trás e pode estar perdendo oportunidades.

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