Fundada por brasileiros, a Brex chegou a ser tratada como símbolo do crescimento acelerado do setor, mas agora se torna um dos casos mais claros da transição entre a era do capital abundante e um mercado mais seletivo, orientado à eficiência, margem e escala sustentável.

Criada em 2017 por Pedro Franceschi e Henrique Dubugras, a Brex começou como um cartão corporativo voltado a startups e rapidamente evoluiu para uma plataforma completa de gestão de despesas e pagamentos B2B. O modelo encontrou forte adesão durante o boom de startups entre 2018 e 2021, quando acesso a crédito e expansão rápida eram diferenciais competitivos.

Esse contexto levou a empresa a atingir um valuation de US$12,3 bilhões em 2021, no auge do ciclo de venture capital global. A venda agora anunciada, por menos da metade desse valor, evidencia um downshift relevante para investidores que entraram no pico e reforça a reprecificação que atingiu fintechs B2B nos últimos anos.

Para a Capital One, a aquisição tem uma lógica clara. O banco busca acelerar sua presença em serviços financeiros corporativos, incorporando tecnologia, produto e base de clientes que levariam anos para ser construídos internamente. Para a Brex, o acordo representa uma saída estratégica em um cenário onde o IPO deixou de ser uma opção óbvia e a competição no mercado de pagamentos corporativos se intensificou.

O movimento também dialoga com mudanças internas feitas pela própria Brex nos últimos anos. A empresa reduziu exposição a startups early-stage, ajustou políticas de crédito, realizou cortes de custos e passou a focar empresas mais maduras, com receita recorrente e menor risco. A venda consolida esse reposicionamento e indica que, mesmo com produto sólido, a independência deixou de ser o caminho mais eficiente.

A venda da Brex não sinaliza fracasso, mas sim mudança de contexto. Em um mercado menos tolerante ao crescimento subsidiado e mais atento à rentabilidade, aquisições por incumbentes voltam a ser uma rota natural para fintechs que já provaram produto, mas enfrentam limites de escala sozinhas.

Valuations históricos perderam função como referência e decisões estratégicas passaram a ser tomadas com base em eficiência real, não em narrativas de crescimento. Em 2026, liquidez continua existindo, mas ela tende a vir mais por M&A bem posicionado do que por apostas de longo prazo sem margem clara.

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Embora o Will Bank siga autorizado a operar, sua vinculação societária ao Master Múltiplo, que entrou em regime de administração especial temporária, colocou a fintech sob atenção máxima. A principal preocupação está nos CDBs (certificados de depósito bancário) conectados ao ecossistema do grupo, responsáveis por movimentar bilhões de reais. Uma eventual desorganização do ativo poderia contaminar o mercado, e por isso a venda rápida ou a separação operacional virou mais que preferência: é um mecanismo de contenção de risco.

Nos bastidores, a movimentação é intensa. O BRB (Banco de Brasília) aparece como potencial comprador, fundos avaliam movimentações e a Mastercard, parceira da fintech, surge como possível apoiadora financeira em uma solução de transição. Antes da intervenção do Banco Central, o Mubadala Capital, fundo soberano dos Emirados Árabes Unidos, estava em etapa avançada para adquirir o Will Bank por cerca de R$3 bilhões. A liquidação do Master interrompeu a assinatura do contrato e abriu uma nova rodada de negociações, marcada por pressão regulatória e corrida contra o tempo.

No centro disso tudo está uma fintech que já somava 1.315 funcionários e tinha presença consolidada nas classes C e D, especialmente no Nordeste. A operação nunca deixou de funcionar, mas a crise deixou claro que, no sistema financeiro, a solidez jurídica e a engenharia societária importam tanto quanto produto, marca e número de clientes.

A crise do Master e a disputa pelo Will Bank reforçam uma verdade que o ecossistema insiste em aprender só nos choques: fintechs não são apenas empresas de tecnologia. São infraestruturas críticas. E quem opera produtos financeiros em 2025 precisa olhar para além de CAC, NPS ou aquisição acelerada. O jogo agora envolve governança, capital, compliance e independência estrutural, porque crescimento sem proteção não escala, e proteção sem estratégia não sustenta o crescimento.

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Os documentos mencionam funcionalidades típicas de uma plataforma de fintech, como aplicativo bancário, soluções de crédito, câmbio de criptomoedas e recursos de educação financeira. A proposta sugere um produto voltado ao público jovem, um grupo que compõe boa parte da audiência de Donaldson e que está começando a dar seus primeiros passos no sistema financeiro.

Embora ainda não haja detalhes sobre data de lançamento ou parceiros operacionais, o projeto indica que o criador deve se apoiar em empresas já licenciadas no setor para viabilizar a operação. A medida reduziria barreiras regulatórias e abriria caminho para um modelo de banco digital híbrido, com foco em comunidade, conteúdo e experiência de uso.

De YouTuber a construtor de marcas

O registro do MrBeast Financial amplia o alcance de um criador que já transformou sua influência em um ecossistema de negócios. Além do canal que ultrapassa 445 milhões de inscritos (em outubro de 2025), Donaldson é fundador da Feastables (marca de chocolates), da rede de hambúrgueres “Beast Burger” e da linha de refeições prontas “Lunchly”.

A aposta no setor financeiro, no entanto, coloca o criador em um campo onde a visibilidade não basta. É preciso compliance, regulação e credibilidade. Transformar a atenção gerada em um processo de aquisição de clientes é um movimento normal, mas o setor financeiro exige um tipo de confiança que não se constrói com vídeos virais.

O experimento do “finfluencer” banking

O projeto pode representar um novo capítulo na relação entre criadores de conteúdo e finanças, abrindo espaço para um modelo de banco digital com base em comunidade, algo entre uma fintech, uma plataforma educativa e um produto de entretenimento.

Para investidores, o caso é um estudo em tempo real sobre como marcas pessoais podem se transformar em negócios de recorrência e confiança. Com o público certo e uma experiência intuitiva, o MrBeast Financial poderia se posicionar como a fintech da Geração Z, misturando conteúdo, propósito e produto financeiro. Mas o experimento também levanta dúvidas: é possível manter o tom leve de uma marca de entretenimento dentro de um ambiente altamente regulado e sensível como o financeiro?

Os riscos de transformar influência em fintech

Mesmo que a estratégia de Donaldson pareça natural, criar um banco envolve desafios muito além da marca. A combinação de público jovem, criptomoedas e produtos de crédito pode gerar questionamentos sobre proteção ao consumidor e responsabilidade financeira. Além disso, o registro da marca não garante a operação efetiva do banco, nem significa que o criador tenha obtido licenças para atuar como instituição financeira. Para isso, será necessário se associar a parceiros com infraestrutura e autorização regulatória, o caminho seguido por grandes empresas como Apple e Revolut.

O sucesso do MrBeast Financial dependerá de algo mais difícil do que viralizar, isto é, manter a confiança da comunidade quando o assunto é dinheiro.

A entrada de MrBeast no setor financeiro acontece em um momento em que as fintechs voltam a ocupar o centro das atenções (ou talvez nunca tenham saído dele). Enquanto gigantes como Nubank, Revolut e Monzo seguem expandindo suas fronteiras, novas startups voltam a atrair capital e reacendem a corrida por eficiência e escala.

No fim das contas, tudo vira fintech? O MrBeast Financial é só o exemplo mais midiático de uma tendência que atravessa o mercado. Ou seja, a de que toda marca que conquista atenção quer agora conquistar recorrência e o dinheiro é o caminho mais direto até lá.

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Em 2024, a companhia registrou £1,4 bilhão de lucro antes de impostos, o quarto ano consecutivo de rentabilidade. A receita do grupo subiu cerca de 72%, passando de £1,8 bilhão em 2023 para £3,1 bilhões em 2024, impulsionada pela expansão internacional e pela diversificação do portfólio. Parte desse desempenho, segundo o vice-presidente de Profitability e Global Business, David Tirado, se deve à escalabilidade do modelo de operação. “Nosso produto é completamente baseado em tecnologia e serviços em nuvem, o que torna a adaptação às regulamentações locais muito mais simples”, afirmou o executivo.

Para sustentar o crescimento, a Revolut anunciou um plano de investimento de US$13 bilhões nos próximos cinco anos. Os recursos serão destinados à expansão no Reino Unido, Europa Ocidental e Estados Unidos, além da entrada em mais de 30 novos mercados até o final da década. A meta é atingir 100 milhões de usuários até 2027.

A América Latina também aparece entre as prioridades da expansão. O executivo e VP destacou o potencial da região e o alto índice de adoção de novas tecnologias, comparado a outros mercados. Ele também citou o Nubank como uma referência importante de penetração digital principalmente no México.

Atualmente avaliada em US$75 bilhões, a Revolut é considerada a fintech privada mais valiosa do mundo e um caso raro de combinação entre escala e rentabilidade no setor. Mas o ritmo acelerado de expansão também exige atenção. Em países como a Índia, a Revolut precisou adaptar sua tecnologia a leis de soberania de dados locais, um exemplo da complexidade regulatória que acompanha a estratégia global. Por isso, apesar da velocidade de entrada em novos países, o time de liderança garante que cada lançamento passa por análises detalhadas de product market fit, ambiente regulatório e adaptação do produto às especificidades locais.

Mais do que crescer em número de clientes, a Revolut busca se firmar como a primeira fintech verdadeiramente global, sustentando o avanço com base em eficiência operacional e solidez financeira, algo que poucas startups do setor conseguiram alcançar.

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A nova operação será uma subsidiária integral da Nu Holdings e terá Cristina Junqueira, cofundadora do Nubank, como CEO local. A executiva já se mudou para os EUA, reforçando a expectativa de aprovação, embora o processo seja conhecido por sua rigidez. Junqueira também reconhece que os primeiros early-adopters devem ser os próprios clientes do Nubank que vivem no país, mas o mercado já projeta grande interesse para a estreia.

David Vélez, fundador e atual CEO, ressaltou que o foco principal segue em Brasil, México e Colômbia, onde a fintech já soma 123 milhões de clientes. Mas a aposta no mercado norte-americano é clara: além de atender brasileiros e latinos que vivem no país, a empresa enxerga espaço para disputar com players como Revolut, C6 e Wise. Em comunicado oficial, Vélez afirmou: “A solicitação da licença de banco nacional nos EUA nos ajuda a atender melhor nossos clientes já estabelecidos no país e, no futuro, a nos conectar com pessoas que têm necessidades financeiras semelhantes e que poderiam se beneficiar de nossos produtos e serviços.”

O movimento também reforça o contraste da expansão global: em abril, o Nu México recebeu autorização para se tornar banco no país, enquanto agora o grupo enfrenta o escrutínio do regulador americano. A fintech, listada na Bolsa de Nova York desde 2021, encara o desafio em um processo longo e rigoroso, que exige capital robusto, governança sólida e alto nível de compliance.

Na prática, a licença teria três implicações centrais: dar ao Nubank autonomia para oferecer toda a cadeia de produtos bancários sem depender de parcerias locais, permitir acesso a depósitos (recurso mais barato que pode sustentar expansão de crédito) e colocá-lo em disputa direta com grandes bancos e fintechs já estabelecidos em um mercado maduro e altamente regulado.

Como destacou Junqueira, alguns estados norte-americanos têm economias maiores que a do próprio Brasil. Para o Nubank, conquistar esse território é tanto uma oportunidade de escala global quanto um teste sobre como mesmo unicórnios listados em Wall Street precisam avançar passo a passo diante da burocracia que define quem pode (ou não) operar como banco nos Estados Unidos.

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Em 2013, David Vélez esbarrou na barreira da burocracia e transformou a irritação em hipótese de negócio.

Ao lado de Cristina Junqueira e Edward Wible, decidiu atacar o problema pela base: serviço 100% digital, regras claras e uma experiência que colocasse o usuário — não a agência — no centro.

Quem estava por trás do roxinho

David Vélez, colombiano com passagem pelo mercado de venture capital, chegou ao Brasil com a missão de abrir novos caminhos de investimento. No entanto, foi a experiência como cliente que se transformou no maior insight: se até um executivo do setor enfrentava dificuldade para abrir conta em um banco, havia algo estruturalmente errado naquele modelo.

Para tirar a ideia do papel, chamou Cristina Junqueira, executiva brasileira que já conhecia a engrenagem dos grandes bancos por dentro, e o engenheiro americano Edward Wible, especialista em tecnologia. O trio combinava visões complementares: Vélez trazia o olhar de negócios e capital, Junqueira conhecia as brechas do sistema financeiro local e Wible tinha o conhecimento técnico para criar uma infraestrutura digital robusta.

O objetivo inicial era desenhar um banco que invertesse a lógica do setor. Em vez de taxas escondidas e processos complexos, transparência. No lugar das agências físicas, um aplicativo simples, acessível e com atendimento que realmente funcionasse.

Menos foi mais: quando simplicidade virou um diferencial

Desde o início, o Nubank não se apresentou como apenas “mais um banco digital”. A proposta era reposicionar a relação das pessoas com o sistema financeiro. O cartão de crédito sem anuidade foi o primeiro produto — um símbolo de que era possível oferecer algo diferente em um mercado dominado por tarifas.

O design do aplicativo, minimalista e intuitivo, não foi detalhe estético: era parte central da estratégia. O cliente poderia controlar limites, faturas e solicitações em poucos toques, sem precisar ligar para centrais ou ir a uma agência. A experiência do usuário deixou de ser acessório e passou a ser diferencial.

Essa combinação de simplicidade, transparência e atendimento próximo construiu um diferencial difícil de copiar. Enquanto os grandes bancos tentavam adaptar serviços antigos ao digital, o Nubank nasceu digital e moldou sua cultura em torno dessa promessa.

O efeito “fila de espera” e a cultura que escalou

Poucos meses depois de colocar o cartão roxo nas mãos dos primeiros clientes, o Nubank já enfrentava filas de espera com centenas de milhares de pessoas. O acesso era feito apenas por convite, o que além de gerar escassez ajudava a controlar a operação enquanto a base crescia.

Para sustentar essa expansão, o time apostou na lógica típica de startups: testar rápido, corrigir no caminho e manter foco total no cliente. Rodadas de investimento se tornaram combustível para essa trajetória. Entre os nomes que apostaram cedo estavam fundos como Sequoia Capital e Tiger Global. Anos mais tarde, a confiança seria reforçada por aportes de players de peso como a Berkshire Hathaway, de Warren Buffett.

Mais do que capital, a cultura organizacional foi o motor de escala. A empresa cultivou um ambiente onde decisões eram tomadas com base em dados, mas também na obsessão de reduzir fricções para o usuário. O “Nu Way” — como ficou conhecido internamente — se tornou parte do imaginário do ecossistema, atraindo talentos que buscavam propósito aliado a impacto real.

Do cartão à NuConta, e além

Com a base consolidada no cartão de crédito, o Nubank começou a diversificar sua oferta. Em 2017, lançou a NuConta, conta de pagamentos que permitia transferências gratuitas e rendimento automático sobre o saldo — um movimento que ampliou a relação dos clientes com a marca e aumentou o tempo de uso dentro do app.

Vieram depois produtos como empréstimos pessoais, seguros e uma plataforma de investimentos, sempre seguindo o mesmo princípio: simplificar o que antes era burocrático e caro. O portfólio foi crescendo em paralelo à ambição de mercado.

A partir de 2019, o Nubank iniciou sua expansão internacional, começando pelo México e, em seguida, Colômbia. O racional era semelhante ao brasileiro: populações grandes, com alto nível de insatisfação em relação aos bancos tradicionais e espaço para serviços digitais conquistarem terreno.

Em poucos anos, a fintech deixou de ser apenas uma startup local para se posicionar como um dos maiores players financeiros da América Latina.

O dia em que Wall Street conheceu o Nubank

Em dezembro de 2021, o Nubank estreou na Bolsa de Valores de Nova York (NYSE). O movimento coroava menos de uma década de trajetória e colocava a fintech no centro das atenções globais.

O contexto ajudava a explicar o impacto. O mercado vivia um ciclo de alta de liquidez, e investidores buscavam empresas de tecnologia com grande base de clientes e potencial de escala. O Nubank se encaixava nesse perfil: mais de 48 milhões de usuários, crescimento acelerado e uma narrativa de disrupção em um dos setores mais tradicionais da economia.

No primeiro dia de negociação, a empresa alcançou valuation de cerca de US$41 bilhões, tornando-se a instituição financeira mais valiosa da América Latina naquele momento. Para o ecossistema, o IPO não foi apenas um marco para a fintech, mas um sinal de maturidade do mercado de startups brasileiro.

O que founders e CEOs podem levar do caso Nubank

O IPO do Nubank foi um marco de mercado, mas a trajetória até lá guarda aprendizados que dialogam diretamente com quem está construindo uma startup hoje. Mais do que um case de fintech, é um exemplo de como disciplina, clareza e execução podem reposicionar setores inteiros.

• Ter um problema real como ponto de partida

O incômodo de David Vélez com a burocracia bancária não virou apenas narrativa de fundador. Foi a validação prática de uma dor que milhões de brasileiros sentiam e que o Nubank transformou em produto.

• Colocar o cliente no centro de cada decisão

A decisão de priorizar simplicidade, design intuitivo e atendimento próximo criou uma experiência difícil de replicar pelos bancos tradicionais e construiu defensores espontâneos da marca.

• Construir cultura como estratégia, não como acessório

A cultura interna, batizada de “Nu Way”, ajudou a sustentar o crescimento acelerado. A clareza de propósito alinhou decisões estratégicas e atraiu talentos que buscavam impacto real.

• Entender os timings de mercado para executar estratégias agressivas

Aproveitar o ciclo de liquidez global e o avanço da digitalização foi decisivo. O IPO em 2021 mostrou que saber escolher a hora certa de acelerar é tão importante quanto o produto em si.

A jornada do Nubank deixa claro que disrupção não nasce apenas de tecnologia, mas da combinação entre dor real, proposta clara e execução no momento certo. É esse tripé que transforma uma ideia em referência de mercado.

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A Totvs é uma das maiores empresas de tecnologia do Brasil atualmente, e a venda acontece quatro anos após a Stone, empresa brasileira de tecnologia financeira com soluções de pagamentos e serviços para o varejo, vencer a disputa pela Linx em 2020, quando pagou R$6,7 bilhões pela companhia. A disputa se deu porque a Linx é especializada em software de gestão e soluções tecnológicas para o varejo — área estratégica tanto para a Totvs quanto para a Stone.

A transação, que ainda precisa ser aprovada pelo Cade, prevê que todo o caixa atual da Linx (R$360 milhões), além do que for gerado até o fechamento do negócio, permanecerá com a Stone. O enterprise value do negócio — valor total atribuído à empresa considerando seu capital próprio mais dívidas — equivale a 2,7 vezes a receita e 12,7 vezes o Ebitda da Linx, métrica que representa o lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização.

Segundo fontes próximas à Stone, a decisão de vender a empresa foi motivada pela complexidade da integração entre as plataformas — maior do que a inicialmente esperada. O processo de venda da Linx foi iniciado em setembro de 2024, e a negociação em caráter exclusivo com a Totvs foi firmada em abril de 2025.

A expectativa é que a aquisição permita à Totvs expandir sua atuação no varejo, especialmente em segmentos onde ainda não tinha forte presença. A avaliação do CEO da Totvs, Dennis Herszkowicz, é de que o negócio amplia a capacidade da companhia de entregar tecnologia para o setor, aproveitando os investimentos feitos em P&D e as sinergias com os clientes das duas companhias.

A aquisição representa um novo capítulo no movimento de consolidação da Totvs, que já vinha sinalizando interesse em expandir sua presença no varejo e continuar com aquisições estratégicas. Desde 2021, quando comprou a RD Station por R$1,8 bilhão, a companhia reforça sua atuação em setores específicos e aposta em complementar portfólio, base de clientes e tecnologia.

Para a Stone, a venda da Linx segue uma linha já observada em junho, quando a empresa vendeu a SimplesVet para a PetLove por R$140 milhões. A companhia tem revisto sua estratégia em relação a outras empresas e softwares adquiridos nos últimos anos, avaliando qual caminho seguir para cada um dos ativos — manter, integrar ou vender.

Embora a operação ainda dependa da aprovação do Cade, o negócio com a Totvs pode reposicionar a Linx em uma estrutura mais próxima do seu foco original, reforçando o portfólio de tecnologia voltado ao varejo e destravando novos canais de distribuição com a base de clientes da Totvs.

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