Mas foi em 2020 que ele deixou de ser tendência e virou infraestrutura. A distância forçada mostrou que times podiam continuar produtivos (e, em muitos casos, até mais eficientes) mesmo sem o escritório.

O retorno ao presencial trouxe um novo desafio: como manter a liberdade e a eficiência conquistadas, sem perder o senso de equipe? Foi assim que o modelo híbrido começou a se consolidar com mais força, um meio-termo entre autonomia e conexão, que exige novas habilidades de gestão e uma mentalidade mais madura sobre performance.

A questão agora não é mais onde o time trabalha, mas como ele se mantém alinhado, engajado e eficiente.

Gestão de times remoto e híbrido e o desafio de equilibrar autonomia e conexão

O modelo híbrido parecia a solução perfeita: parte do time no escritório, parte de casa, todo mundo com flexibilidade. Mas, na prática, ele exige mais estrutura do que o totalmente remoto.

O grande desafio está na assimetria de informação e oportunidade. Quem está no escritório tende a ter mais acesso a conversas, decisões e visibilidade. Já quem trabalha de forma remota pode se sentir isolado, menos ouvido ou até deixado de lado nas escolhas estratégicas.

Por isso, o híbrido não pode ser um arranjo “meio termo”, e sim um modelo intencional de trabalho. É preciso definir quando faz sentido estar presencialmente, quais encontros são realmente necessários e como garantir equidade entre quem está perto e quem está longe.

Outro ponto crítico é o custo da ambiguidade. Regras vagas sobre dias de presencial, horários de reunião ou expectativas de disponibilidade criam desgaste. A clareza sobre o que é remoto, híbrido ou presencial precisa ser acordada, documentada e praticada.

O modelo híbrido funciona bem quando a cultura é forte, os rituais são consistentes e a comunicação é transparente. Quando esses pilares falham, o time se divide e a empresa perde justamente o que o híbrido promete: o melhor dos dois mundos.

Liderar à distância é mais sobre clareza do que presença

Uma gestão de times remoto e híbrido não é sobre vigiar tarefas, é sobre comunicação intencional e assertiva. No escritório, a liderança acontece por proximidade; à distância, ela precisa acontecer por clareza e consistência.

O líder remoto não precisa estar o tempo todo online e em conversa com seus liderados, o que precisa é garantir que o time saiba quais são todas as atividades no roadmap, quais delas são prioridades, quais são responsabilidades de cada um e quais têm co-dependências entre colegas (entre outros detalhes).

Reuniões de alinhamento, check-ins rápidos e conversas individuais (os famosos “1:1s”) passam a ser mais importantes do que nunca, pois são o espaço para calibrar expectativas e manter a confiança entre membros da equipe e liderança.

Outro ponto fundamental é a autonomia. Times remotos funcionam melhor quando têm contexto e liberdade para decidir, o que só acontece quando a liderança é transparente e compartilha informação (ao invés de microgerenciar cada segundo do dia a dia do time).

No fim, a gestão à distância é um teste de maturidade. Mostra se o líder sabe traduzir estratégia em ação, sem depender do controle diário.

Cultura não mora no escritório e sim nas decisões do time

A cultura de uma startup não está no escritório, mas sim nas decisões que o time toma. No modelo remoto ou híbrido, ela se manifesta nas conversas, nos rituais e na forma como as pessoas colaboram no dia a dia.

Manter engajamento à distância significa criar espaços que reforcem o senso de equipe mesmo fora do presencial, como weekly, reuniões de resultados, canais de reconhecimento, momentos de descontração. São rituais que sustentam pertencimento.

A comunicação também é parte da cultura. Um time remoto maduro documenta tudo e valoriza a transparência. A ausência de informação é o que mais enfraquece a confiança (e esta é o que faz qualquer modelo de trabalho funcionar, seja presencial ou remoto).

A equidade não pode faltar na gestão de times remoto e híbrido. Quando metade do time está no escritório e metade em casa, o líder precisa garantir que todos tenham o mesmo acesso às conversas, oportunidades e decisões, seja trazendo reuniões e decisões importantes aos dias em que todos estão presencial no escritório ou, da mesma forma, levando essas conversas para o online com todos presentes ao mesmo tempo.

Processos, performance e entregas

Quando o time não está no mesmo lugar, processo e comunicação viram a nova infraestrutura da empresa.

O primeiro passo é estabelecer métricas claras e cadência de acompanhamento. OKRs, metas semanais e reuniões de status ajudam a manter todos na mesma direção, sem precisar de microgestão.

Ferramentas de gestão como Notion, Asana, Monday ou ClickUp ajudam a centralizar informações. Mas, mais importante que a ferramenta, é o hábito de documentar as decisões e registrar aprendizados. O que não está escrito, se perde.

A gestão de performance em times distribuídos também exige uma mudança de mentalidade: avaliar entregas com base em resultados e não em horas conectadas. Isso exige confiança, mas também um alinhamento constante de expectativas.

Por fim, atenção à sobrecarga. O remoto deu autonomia, mas trouxe um novo risco: o de nunca se desconectar. Reuniões demais, mensagens em excesso e agendas sem pausa consomem energia e afetam a qualidade das entregas.

Criar espaço para foco e respeitar limites é parte da produtividade (não o oposto dela).

Startups que dominam a dinâmica de trabalho remoto e/ou híbrido não trabalham mais horas, trabalham melhor. E se a cultura depende da presença física para funcionar, o problema nunca foi o remoto, mas provavelmente é uma falta de propósito compartilhado.

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Segundo o Itaú, os desligamentos não representam uma mudança de postura em relação ao home office, mas um processo de gestão contínua de performance. O banco afirmou que mantém o modelo híbrido, mas que funcionários com baixa entrega foram identificados por meio de cruzamento de metas de resultado com registros digitais de atividade — como cliques, tempo conectado e acessos no computador durante o expediente.

A escala das demissões, estimada em cerca de mil pessoas, levantou questionamentos. Especialistas classificaram o método como excessivamente quantitativo e próximo de uma forma de vigilância digital. Sindicatos também criticaram a falta de transparência sobre os critérios aplicados.

O episódio do Itaú se soma a uma tendência maior: empresas de diferentes setores têm recorrido a softwares de monitoramento e até inteligência artificial para avaliar produtividade em modelos híbridos. A promessa é eficiência e dados objetivos, mas o risco é transformar gestão em vigilância digital. O caso traz à tona uma dúvida recorrente em equipes remotas: quais métricas realmente importam? Medir logins e cliques pode dizer pouco sobre entrega real de valor, enquanto indicadores ligados a resultados de negócio, colaboração e impacto no cliente ganham cada vez mais relevância.

O caso reforça como a discussão sobre produtividade no trabalho remoto está longe de um consenso. Empresas buscam dados e tecnologia para reduzir subjetividade, mas enfrentam o risco de transformar gestão em vigilância. Para startups, a lição é clara: métricas de performance só fazem sentido quando conectadas a resultados concretos — como receita, retenção e evolução de produto — e sustentadas pela confiança necessária para que equipes remotas entreguem valor real ao negócio.

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A história viralizou depois que Suhail Doshi, CEO da Playground AI, publicou no X que Parekh estava empregado em três ou quatro empresas simultaneamente sem que uma soubesse das outras.

A publicação ultrapassou 20 milhões de visualizações e desencadeou uma sequência de relatos de fundadores, ex-colegas e recrutadores sobre o “serial moonlighter” que parecia estar em todos os lugares ao mesmo tempo.

Reportagens do TechCrunch confirmam que ele chegou a passar por startups como Antimetal, Lindy e Sync Labs, além de se candidatar a outras apoiadas pela Y Combinator.

Parekh participava de reuniões, entregava códigos, impressionava em entrevistas técnicas e, em muitos casos, ninguém desconfiava da sobreposição de contratos. Apesar disso, algumas empresas afirmaram que ele por diversas vezes dava desculpas que levantam suspeitas e enrolava algumas entregas.

A discussão se espalhou entre fundadores, investidores e executivos do Vale. Garry Tan, CEO da Y Combinator, destacou que a comunidade foi essencial para expor o caso: “Sem a comunidade YC, esse cara ainda estaria operando e talvez nunca tivesse sido pego”.

Outros, como Chris Bakke (fundador da Laskie) e Aaron Levie (CEO da Box), ironizaram a situação. Levie chegou a sugerir no X que Parekh poderia usar toda essa história para lançar um pitch de IA: “Se Soham confessar imediatamente e disser que estava treinando um agente de IA para trabalho intelectual, arrecada US$100 milhões até o fim de semana.”

Na mesma ideia, Lucas Montano disse que ele poderia arrecadar milhões desenvolvendo uma solução para treinar pessoas para realizar entrevistas, visto que ele mesmo é um grande “caso de sucesso” nesse sentido. 

Parekh nega ter agido com um grande plano. Ele disse que trabalhava 140 horas por semana para ganhar mais dinheiro rapidamente e resolver uma situação financeira difícil. E ainda  afirma que não dorme, ama trabalhar e se dedica de verdade às missões de cada empresa. Apesar disso, inconsistências no currículo, contribuições duvidosas no GitHub e declarações sobre onde morava (Índia ou EUA) reforçaram a desconfiança de recrutadores.

No estilo do Vale do Silício, alguns acreditam que ele tentará transformar o momento viral em um negócio (ou pelo menos em uma nova história para vender).

O caso Soham Parekh abriu espaço para revisitar uma pergunta comum, mas nem sempre fácil de responder na prática: até que ponto os processos de contratação e gestão de pessoas acompanham o ritmo de times distribuídos e contratações globais?

As discussões que surgiram mostram diferentes visões: há quem veja Parekh como um profissional habilidoso que soube explorar brechas de gestão. Outros apontam falhas claras de acompanhamento de entregas, cultura de accountability e alinhamento entre lideranças, especialmente em times remotos, onde sinais de sobrecarga ou baixa performance podem passar despercebidos por mais tempo.

Enquanto Parekh diz que não tinha nenhum plano grandioso, o caso ilustra um ponto recorrente em startups que buscam crescer rápido: contratar bem, integrar times distribuídos e acompanhar entregas de forma clara ainda são desafios que, quando negligenciados, podem virar manchetes.

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