Existem muitas formas de se tornar sócio em uma startup. Alguns começam a jornada desde o zero, ao lado de amigos que viram cofounders. Outros chegam depois, quando a empresa já está em andamento, mas conquistam espaço e reconhecimento até serem oficialmente parte do quadro societário.
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O ponto em comum é que essa transição nunca acontece apenas por contrato: ela nasce da postura, da contribuição real para o negócio e da forma como cada pessoa escolhe se posicionar no dia a dia.
Como é possível chegar à sociedade em uma startup?
No ecossistema, muita gente enxerga a sociedade em startups como algo definido no dia zero, quando amigos ou parceiros decidem empreender juntos. Mas existe outro caminho cada vez mais recorrente: o da construção de carreira dentro da própria startup.
Nele, profissionais entram para ocupar funções estratégicas — como growth, produto ou tecnologia — e, ao longo do tempo, se tornam tão relevantes para o negócio que passam a fazer parte do quadro societário. É uma transição que não acontece por promoção, mas pela soma de impacto, consistência e confiança mútua entre a liderança e o time.
Diferente de programas formais de stock options ou partnership, que também levam à um quadro societário, esse movimento nasce menos de um contrato e mais de uma relação de confiança, construída na prática.
Essa transição costuma acontecer em momentos específicos do negócio: startups em fase de crescimento, que precisam reter talentos-chave, e que ao mesmo tempo valorizam o envolvimento profundo de pessoas que já demonstram visão de dono.
Não é um reconhecimento automático nem uma promoção de carreira tradicional. É a consequência de impacto direto nos resultados, consistência ao longo do tempo e alinhamento total com os fundadores.
Nesse caminho, não basta entregar bem na função original. É preciso olhar para o todo, assumir riscos junto com o time de liderança e se comprometer com o futuro da empresa como se já fosse seu.
E foi exatamente esse o caminho de Lucas (Yoko) Yokota, que chegou à Purple Metrics para liderar growth e acabou se tornando o COO (Chief Operating Officer) e terceiro sócio da empresa. Em entrevista à Beatstrap, Yoko contou como essa transição aconteceu e quais aprendizados podem inspirar outros profissionais do ecossistema.
O desejo de empreender e por que isso importa
Nem todo mundo que trabalha em startups tem o desejo de empreender. Mas quem tem, geralmente enxerga o negócio com outra lente. Essa ambição molda decisões de carreira, a forma de encarar riscos e até o nível de entrega no dia a dia.
Foi o caso de Yoko. Antes de entrar no Purple, ele já tinha uma carreira promissora no Google, com projetos globais e reconhecimento acelerado. Ainda assim, escolheu abrir mão da estabilidade para se aproximar daquilo que realmente queria: construir algo seu.
Quando questionado sobre isso, esta foi a resposta:
“Quando eu planejei minha carreira eu tinha em mente empreender. Só que Steve Jobs e Bill Gates da vida são 1 em 1 bilhão de pessoas. Então eu fui pra Big Techs pra aprender com os melhores, ganhar bagagem pra depois eu empreender com algo meu. Eu estava num momento excelente no Google, promoções aceleradas, grandes projetos, reconhecimento global, mas eu estava me sentindo muito executivo de big tech e pouco empreendedor. Até que chegou a pandemia e ali eu refleti e lembrei de por quê eu fui pra big techs e era pra algum dia empreender. Tomei coragem e fui pro lado startups da força. Abri mão de muita coisa nesse movimento, mas hoje eu sinto que estou fazendo o que eu sempre quis e sou feliz com o que faço.”
Essa escolha mostra o peso que o desejo de empreender pode ter: é ele que mantém a motivação em alta mesmo diante das incertezas, e que faz alguém entregar muito além da descrição formal de cargo.
Uma grande carreira é fundamental para se tornar sócio-empreendedor?
Antes dos outros te visualizarem, você pensa e age como founder.
Lucas Yokota, COO e sócio da Purple Metrics
Ter passagem por big techs, consultorias ou grandes empresas pode dar repertório e abrir portas. Mas isso, por si só, não garante que alguém vá se tornar sócio em uma startup. O que pesa de verdade é a forma como essa bagagem é colocada em prática dentro do negócio.
Yoko é exemplo disso. Sua experiência no Google trouxe aprendizados e networking valiosos, mas o que fez diferença foi ter se apaixonado pela solução e, também, a forma como decidiu se posicionar desde o primeiro dia no Purple: envolvido com P&L, fundraising, produto e cultura.
Lucas fala sobre o maior aprendizado da sua carreira:
“Antes dos outros te visualizarem, você pensa e age como founder. E você não faz isso esperando pelo reconhecimento dos outros, você faz porque você é assim.”
Ou seja: a trajetória profissional pode ajudar, mas ela não é o requisito indispensável. É a postura empreendedora — muito antes de ter o título de sócio — que constrói o caminho até a sociedade.
Fazer antes de ser: o que é a mentalidade de founder?
Em startups, a diferença entre ser “mais um” ou se tornar indispensável costuma estar na forma de pensar. A chamada mentalidade de founder não depende de contrato social: é sobre assumir responsabilidades, se importar com o negócio como um todo e agir como dono mesmo sem o título.
Essa postura se traduz na prática em se envolver com temas que vão muito além da função contratada. Significa olhar para o negócio de forma integral, aprender o tempo todo e liderar pelo exemplo, mesmo sem o cargo formal de liderança.
“Eu sempre tive essa tal ‘cabeça de dono‘”, conta Yoko. “Não importa se era estágio ou big tech, sempre pensei primeiro no negócio.“
No Purple, essa postura ganhou outro nível. Como startup early stage, todo mundo precisa atuar com mentalidade de founder. Mas o diferencial foi a crença no que estavam construindo: produto, cultura, pessoas.
No fim, não foi apenas o cargo de growth que definiu sua trajetória, mas a forma como escolheu atuar além dele. Como o próprio Yoko conta:
“Eu vim pra sentir o calor de empreender. Quando entrei, eu combinei com a Guta e com Dudu que eu queria operar um negócio, entender e decidir sobre P&L, fazer fundraising, trazer meu networking e bagagem para construir nosso produto. Entrei 120% de cabeça e coração. Pensando no “como”, manter humildade intelectual para saber que tem sempre algo para aprender e considerar o fator humano do time.”
O futuro do marketing precisa de líderes que conectem métricas ao negócio
O problema não é falta de métrica, é o excesso delas.
Lucas Yokota, COO e sócio da Purple Metrics
Um dos maiores desafios atuais do marketing não é a falta de dados — é justamente o excesso deles. Times passaram a otimizar o micro do micro, esquecendo a visão global. E esse descompasso tem um custo: decisões que não se conectam ao resultado real do negócio.
Para Yoko, o papel de um líder hoje é justamente ajudar a resgatar essa perspectiva mais ampla, transformando métricas em inteligência aplicada.
É por isso que a Purple Metrics, uma martech de econometrics, se posiciona como camada de inteligência capaz de organizar e dar sentido às métricas, ajudando CMOs e suas equipes a tomar decisões mais estratégicas, conectadas à criatividade e ao impacto de negócio.
“O problema não é falta de métricas“, explica Yoko. “É o excesso delas. Marketeiros começaram a otimizar o micro do micro e esqueceram da visão global.“
Essa é a dor que ele identifica no mercado: quando você otimiza para o ótimo local, nem sempre otimiza para o ótimo global. É aí que entra a necessidade de uma camada de inteligência para conectar todas as métricas e ajudar os times nas decisões estratégicas.
O futuro do marketing não depende apenas de tecnologia, mas de líderes que saibam traduzir dados em visão de negócio e consigam influenciar a cultura de times inteiros a trabalhar com essa mentalidade. E as ambições de Lucas seguem altas:
“O Purple faz parte de um movimento maior de evolução da disciplina de marketing. Daqui alguns anos, quero poder olhar pra trás e ver que a gente conseguiu fazer parte dessa evolução. CMOs e seus times terão os melhores dados para suportar a decisão sem deixar de lado a criatividade. Marketing vai ser mais científico e conectado com o negócio. E essa mudança vai acontecer no mundo, o Brasil é só o começo.”
O peso da consistência no caminho até a sociedade
No fim, não é só sobre visão, métricas ou cargo. O que torna alguém indispensável em uma startup é a capacidade de aparecer todos os dias com a mesma disposição para construir, principalmente quando ninguém está aplaudindo.
Para Yoko, é a atitude que constrói liderança e influência mesmo sem cargo:
“Se você consegue mobilizar as pessoas mesmo sem crachá, essa é a liderança de verdade.”
E ele provoca a reflexão:
“Você sabe o que move as pessoas? Porque elas estão ali fazendo o que fazem? Você se importa com os outros como ser humano? Para onde vocês estão indo juntos?”
Essa visão se conecta diretamente à ideia de cultura. Para Yoko, criar um ambiente de trabalho exemplar não significa eliminar dificuldades, mas sim transformar o dia a dia em algo estimulante.
Sobre isso, ele nos contou que “Um lugar onde você pode ser você mesmo, ser desafiado a melhorar, dar seu melhor e sentir que está construindo algo que agrega valor pra outras pessoas. Pelo lado da gestão é ter um olhar intencional para cultura e pro sistema.”
No nível individual, Yoko acredita que isso se traduz em disciplina e consistência. E quando provocado a deixar uma mensagem para quem quer se tornar indispensável em uma startup, ele trouxe dicas valiosas:
“Faz o teu melhor. Desfrute do teu trampo. Continue melhorando um pouquinho. Tenha tempo pras coisas que você gosta para além do trabalho. Descansa, dorme. Repete tudo de novo, todo dia. Essa consistência cumulativa, vira um impacto absurdo. Você vai agradecer teu eu do passado.”
A trajetória de Lucas deixa claro que a transição de colaborador para sócio não acontece por acaso. Ela nasce da postura: o desejo de empreender, a mentalidade de founder aplicada no dia a dia e a disciplina de entregar com consistência.
Mais do que títulos, é a atitude que constrói influência, molda a cultura de um time e gera impacto real no negócio. O reconhecimento como sócio pode vir depois, mas começa sempre por quem decide fazer antes de ser.
