A Uber já era acionista da Delivery Hero antes do anúncio e havia ampliado sua participação em momento anterior. A própria Delivery Hero havia classificado o aporte como um “endosso à sua plataforma e estratégia Everyday App“. A diferença agora é que a Uber decidiu absorver completamente a operação alemã, eliminando a ambiguidade de uma parceria e assumindo o controle direto de 50 mercados adicionais.

Como parte do acordo, a Uber comprometeu-se a manter a sede e os funcionários da Delivery Hero em Berlim até pelo menos 2029. A Delivery Hero tem raízes profundas no ecossistema europeu de tecnologia e a manutenção da operação alemã como base sinaliza que a integração será gradual, não uma absorção imediata.

Um detalhe do acordo tem implicações diretas para a América Latina, já que a Glovo, operação europeia controlada pela Delivery Hero e que atua também em mercados latino-americanos, não será absorvida diretamente pela Uber. Ela passará para um fundo como parte da estrutura da transação.

A Uber, seja por restrições regulatórias, seja por escolha estratégica, preferiu não concentrar toda a operação de entrega de alimentos sob uma única estrutura. A mudança de controlador da Glovo abre uma janela de incerteza: quem assume o comando define a estratégia de expansão, o ritmo de investimento e o posicionamento competitivo em mercados onde o iFood opera como líder consolidado.

No Brasil, o iFood domina o mercado de delivery de comida com folga. Mas a reestruturação da Glovo sob nova governança pode alterar o grau de pressão competitiva, para mais ou para menos, a depender do apetite do novo controlador.

Mercados maduros de delivery competem em eficiência logística, densidade de pedidos por região e capacidade de cruzar dados entre mobilidade e entrega. A Uber tem as três variáveis em jogo. Com a Delivery Hero, adiciona cobertura geográfica e base de usuários em mercados onde não tinha posição forte.

O acordo ainda depende de aprovação regulatória em múltiplas jurisdições, o que, dado o tamanho da operação e a presença em 99 mercados, representa um processo que deve se estender por meses. As autoridades antitruste europeias, em particular, têm histórico de escrutínio rigoroso em transações deste porte no setor de tecnologia. O desfecho regulatório será tão relevante quanto o anúncio em si.

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Os termos financeiros não foram divulgados, mas a empresa havia sido avaliada em cerca de US$550 milhões em uma rodada de 2024. O fechamento do negócio está sujeito a aprovação regulatória e previsto para ocorrer até o fim de 2026.

O movimento não veio isolado. Poucas semanas antes do anúncio, o Uber havia lançado o Uber Elite, um serviço de chauffeur que combina motorista particular com comodidades premium a bordo, atendimento no aeroporto e suporte telefônico 24 horas. O serviço já está disponível em Los Angeles e São Francisco, com expansão planejada para Nova York em breve. A Blacklane chega para acelerar e dar escala global a essa aposta.

O CEO do Uber, Dara Khosrowshahi, afirmou que a empresa quer oferecer ao usuário opções que vão do deslocamento cotidiano à viagem de luxo, e classificou o segmento premium como uma das áreas de crescimento mais promissoras do negócio.

Uma disputa que já tem nome e endereço

O mercado de mobilidade de alto padrão está se movendo rápido e o Uber não está sozinho nessa corrida. Cinco meses atrás, a Lyft adquiriu a TBR Global Chauffeuring por US$110 milhões em movimento semelhante. A Wheely, com sede em Londres e especializada em atender executivos e clientes de alta renda, anunciou sua expansão para Nova York, seu primeiro mercado nos Estados Unidos.

O segmento está se consolidando em torno de poucos grandes players com capacidade de operar globalmente e a janela para entrar com vantagem está se fechando.

Os movimentos indicam que a mobilidade está se fragmentando em camadas. De um lado, vence a conveniência e o preço (terreno do UberX e do Uber Moto, essencial para escala e volume de base). Do outro, passam a reinar a experiência e exclusividade, um terreno onde as margens são maiores e a fidelidade do cliente tende a ser mais alta. E isso se reforça pelo fato de que as viagens premium já representam mais de US$10 bilhões em reservas brutas anuais para o Uber.

Aquisição como atalho estratégico

Assim como o Uber, a Blacklane é uma empresa de tecnologia, não de transporte. Ela não opera frotas próprias nem contrata motoristas diretamente. O que ela tem é rede consolidada, reputação no segmento corporativo e presença em mercados onde construir do zero levaria anos. O Uber traz escala, tecnologia e distribuição. A lógica da aquisição é a mesma do movimento do Airbnb com a Welcome Pickups: em vez de construir, comprar quem já chegou lá.

Esse tipo de decisão revela uma maturidade estratégica que vai além do produto em si. Empresas que chegam a determinado ponto de escala precisam decidir onde competem por margem e onde competem por volume. O Uber está respondendo a essa questão de forma clara: construindo camadas de serviço distintas para públicos distintos, com produtos, preços e experiências diferentes dentro do mesmo ecossistema.

No Brasil, esse movimento ainda acontece em paralelo. Startups como a Rhino, que opera transporte em carros blindados, já atendem a esse nicho localmente. Mas a chegada da infraestrutura global do Uber ao segmento premium tende a pressionar e reorganizar esse mercado também por aqui.

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Fundada por brasileiros, a Brex chegou a ser tratada como símbolo do crescimento acelerado do setor, mas agora se torna um dos casos mais claros da transição entre a era do capital abundante e um mercado mais seletivo, orientado à eficiência, margem e escala sustentável.

Criada em 2017 por Pedro Franceschi e Henrique Dubugras, a Brex começou como um cartão corporativo voltado a startups e rapidamente evoluiu para uma plataforma completa de gestão de despesas e pagamentos B2B. O modelo encontrou forte adesão durante o boom de startups entre 2018 e 2021, quando acesso a crédito e expansão rápida eram diferenciais competitivos.

Esse contexto levou a empresa a atingir um valuation de US$12,3 bilhões em 2021, no auge do ciclo de venture capital global. A venda agora anunciada, por menos da metade desse valor, evidencia um downshift relevante para investidores que entraram no pico e reforça a reprecificação que atingiu fintechs B2B nos últimos anos.

Para a Capital One, a aquisição tem uma lógica clara. O banco busca acelerar sua presença em serviços financeiros corporativos, incorporando tecnologia, produto e base de clientes que levariam anos para ser construídos internamente. Para a Brex, o acordo representa uma saída estratégica em um cenário onde o IPO deixou de ser uma opção óbvia e a competição no mercado de pagamentos corporativos se intensificou.

O movimento também dialoga com mudanças internas feitas pela própria Brex nos últimos anos. A empresa reduziu exposição a startups early-stage, ajustou políticas de crédito, realizou cortes de custos e passou a focar empresas mais maduras, com receita recorrente e menor risco. A venda consolida esse reposicionamento e indica que, mesmo com produto sólido, a independência deixou de ser o caminho mais eficiente.

A venda da Brex não sinaliza fracasso, mas sim mudança de contexto. Em um mercado menos tolerante ao crescimento subsidiado e mais atento à rentabilidade, aquisições por incumbentes voltam a ser uma rota natural para fintechs que já provaram produto, mas enfrentam limites de escala sozinhas.

Valuations históricos perderam função como referência e decisões estratégicas passaram a ser tomadas com base em eficiência real, não em narrativas de crescimento. Em 2026, liquidez continua existindo, mas ela tende a vir mais por M&A bem posicionado do que por apostas de longo prazo sem margem clara.

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Embora o Will Bank siga autorizado a operar, sua vinculação societária ao Master Múltiplo, que entrou em regime de administração especial temporária, colocou a fintech sob atenção máxima. A principal preocupação está nos CDBs (certificados de depósito bancário) conectados ao ecossistema do grupo, responsáveis por movimentar bilhões de reais. Uma eventual desorganização do ativo poderia contaminar o mercado, e por isso a venda rápida ou a separação operacional virou mais que preferência: é um mecanismo de contenção de risco.

Nos bastidores, a movimentação é intensa. O BRB (Banco de Brasília) aparece como potencial comprador, fundos avaliam movimentações e a Mastercard, parceira da fintech, surge como possível apoiadora financeira em uma solução de transição. Antes da intervenção do Banco Central, o Mubadala Capital, fundo soberano dos Emirados Árabes Unidos, estava em etapa avançada para adquirir o Will Bank por cerca de R$3 bilhões. A liquidação do Master interrompeu a assinatura do contrato e abriu uma nova rodada de negociações, marcada por pressão regulatória e corrida contra o tempo.

No centro disso tudo está uma fintech que já somava 1.315 funcionários e tinha presença consolidada nas classes C e D, especialmente no Nordeste. A operação nunca deixou de funcionar, mas a crise deixou claro que, no sistema financeiro, a solidez jurídica e a engenharia societária importam tanto quanto produto, marca e número de clientes.

A crise do Master e a disputa pelo Will Bank reforçam uma verdade que o ecossistema insiste em aprender só nos choques: fintechs não são apenas empresas de tecnologia. São infraestruturas críticas. E quem opera produtos financeiros em 2025 precisa olhar para além de CAC, NPS ou aquisição acelerada. O jogo agora envolve governança, capital, compliance e independência estrutural, porque crescimento sem proteção não escala, e proteção sem estratégia não sustenta o crescimento.

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A rotina financeira vivia no caderninho de anotações, às vezes numa planilha com fórmulas prontas, quase sempre com retrabalho e pouca visibilidade do que realmente entrava e saía. 

Emitir nota, conciliar banco, controlar estoque, falar com o contador, tudo acontecia em sistemas diferentes ou no improviso. Era caro, complexo e, para muita gente, inviável.

Esse cenário abriu espaço para uma tese: se simplificar o básico, o pequeno empreendedor passa a entender o próprio negócio.

Foi nessa lacuna que nasceu a ideia por trás da Conta Azul, num momento em que SaaS ainda não fazia parte do vocabulário da maioria e “gestão em nuvem” soava distante da realidade do balcão, do caixa e do dia a dia de quem toca a operação.

Começo em Joinville e a coragem de tentar algo grande

Em 2011, três empreendedores do interior de Santa Catarina decidiram enfrentar um problema que parecia simples, mas que ninguém havia resolvido bem: dar clareza financeira para quem toca um pequeno negócio.

Vinicius Roveda, José Carlos Sardagna e João Zaratine começaram a trabalhar na ideia de um sistema de gestão que fosse fácil, acessível e integrado, visando algo que ajudasse de verdade o empreendedor a entender seu próprio fluxo de caixa sem depender de planilhas ou do contador para tudo.

A proposta era ousada, especialmente para a época. O conceito de software como serviço ainda engatinhava no Brasil, e criar uma solução totalmente em nuvem era um movimento quase contra a lógica dominante dos sistemas instalados localmente.

Mesmo assim, a convicção de que a tecnologia poderia simplificar a vida das PMEs foi o que levou o trio a apostar suas fichas na Conta Azul.

Pouco tempo depois, a startup foi selecionada para o programa 500 Startups, no Vale do Silício, em um período em que ainda eram raras as brasileiras nesse circuito. Foi lá que o grupo aprendeu algo que mudaria sua visão de negócio: uma boa ideia não é suficiente se não resolver o problema certo, para o público certo.

Primeiro choque de realidade e o momento de pivotar

Foi no Vale do Silício que veio o primeiro choque de realidade: o problema estava certo, mas o público estava errado.

O primeiro produto da Conta Azul até fazia sentido no papel. A ideia era oferecer uma ferramenta de gestão simples para microempreendedores individuais (MEIs), com baixo custo e fácil adoção. Mas, na prática, o modelo não se sustentava.

O público era grande, mas difícil de reter. Muitos testavam, poucos pagavam, e quase ninguém permanecia ativo por muito tempo. O ciclo de vendas era curto, o ticket médio era baixo e a escalabilidade parecia cada vez mais distante.

O time entendeu que o maior valor estava nas pequenas empresas, aquelas que já tinham operação rodando, funcionários, contadores e processos que pediam mais organização. Elas tinham urgência e estavam dispostas a pagar por isso.

A partir dessa virada de chave, a Conta Azul pivotou. Saiu do modelo voltado ao microempreendedor e passou a construir um ERP em nuvem, integrando finanças, emissão de notas, estoque e contabilidade em uma única plataforma.

Foi uma mudança estratégica e estrutural. E, como toda boa pivotagem, nasceu mais da escuta do mercado do que de qualquer plano original.

Crescer sem perder o propósito

Com o modelo ajustado e o público certo, a Conta Azul entrou em um novo ciclo. A base de clientes cresceu rápido, os investimentos vieram, e a startup passou a ser reconhecida como uma das principais soluções de gestão financeira para pequenas empresas no Brasil.

Mas o crescimento trouxe um novo tipo de desafio, de manter o propósito original latente. Este é o de tornar o complexo simples. Afinal, quanto maior a operação, mais tentadora é a ideia de adicionar novas funcionalidades, produtos e processos e mais fácil é perder a clareza do que realmente importa.

E esse propósito se tornou o eixo de toda decisão estratégica, da construção do produto à cultura interna. Em vez de expandir desenfreadamente, a empresa reforçou o foco em resolver com excelência o essencial: ajudar o empreendedor a entender o próprio negócio.

A expansão veio acompanhada de parcerias sólidas, principalmente com contadores, que passaram a ser aliados diretos na oferta da plataforma. A criação do Conta Azul Mais, voltado para escritórios contábeis, ampliou o alcance da empresa e consolidou seu ecossistema de gestão.

Crescer, sim, mas sem perder a essência. Essa é a linha que separa a Conta Azul de tantas startups que, ao tentar fazer tudo, acabaram perdendo o que as torna únicas.

Cultura como motor e não como discurso

A trajetória da Conta Azul foi marcada por decisões difíceis, mas também por uma cultura que serviu de base para todas elas. Desde o início, a empresa entendeu que cultura não é um conjunto de frases na parede, mas aquilo que guia as escolhas quando tudo muda.

Nos momentos de crescimento acelerado, nas reestruturações e até nas fases mais delicadas, o time manteve uma convicção clara de que a simplicidade também é um valor de gestão. Essa mentalidade moldou a forma de contratar, de priorizar produtos e de se relacionar com clientes e parceiros.

Autonomia, aprendizado contínuo e propósito compartilhado viraram pilares práticos. Cada colaborador sabia o impacto do próprio trabalho no dia a dia de quem usa a plataforma. Essa conexão direta com o resultado real ajudou a manter a motivação e a coerência mesmo quando o cenário exigia ajustes internos e foi o que manteve a Conta Azul fiel à sua essência, mesmo em constante transformação.

O novo capítulo: a aquisição pela Visma

Em 2025, a Conta Azul entrou em uma nova fase da sua história ao ser adquirida pela Visma, grupo norueguês de tecnologia e software de gestão.

O negócio foi avaliado em cerca de R$1,85 bilhão (US$340 milhões) e marcou a entrada oficial da Visma no mercado brasileiro de SaaS. A operação envolveu a compra de 100% do capital da Conta Azul, com saída de investidores como o BTG Pactual e outros fundos que haviam acompanhado a jornada da startup desde suas primeiras rodadas.

Mais do que uma transação financeira, a aquisição simbolizou o amadurecimento de uma tese que nasceu no interior de Santa Catarina e se consolidou como uma das principais referências em software de gestão para pequenas empresas no Brasil.

A integração à Visma colocou a Conta Azul dentro de um dos maiores ecossistemas globais de tecnologia empresarial, mantendo o time de liderança no país e o propósito original no centro da estratégia: simplificar a gestão e empoderar o empreendedor, só que agora com mais estrutura, investimento e alcance internacional.

O caso da Conta Azul marca uma etapa de maturidade para o ecossistema brasileiro. Startups que nasceram com foco em resolver dores locais começam a ocupar espaço em estratégias globais de consolidação, especialmente em segmentos SaaS voltados a pequenas e médias empresas.

A trajetória da empresa também reflete a transição de um modelo baseado em captação e expansão acelerada para uma lógica mais pautada por eficiência e sustentabilidade. O diferencial competitivo deixou de ser apenas produto e tecnologia, passando a incluir cultura, gestão e consistência operacional.

De ciclo em ciclo, as startups que mantêm clareza sobre o problema que resolvem e disciplina na execução tendem a se tornar as peças mais estáveis dentro de um setor cada vez mais globalizado.

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Fundada em 2023, a Advolve desenvolveu uma tecnologia capaz de gerar, analisar, testar, refazer e redistribuir milhares de peças publicitárias automaticamente, inclusive em canais externos ao app. A arquitetura proprietária de IA executa testes simultâneos, ajusta criativos em tempo real e aloca investimento de acordo com os elementos que performam melhor.

Desde que entrou no mercado de publicidade em 2021, o iFood tem usado sua base de usuários como um dos ativos mais valiosos para anunciantes. Mais de 230 empresas já anunciaram nas verticais de restaurantes, supermercados, farmácias e pet shops, com os maiores anunciantes registrando incremento de mais de 40% de receita via iFood Ads. Em 2024, a vertical voltada para a indústria cresceu 70%.

A aquisição da Advolve expande esse potencial. Juntas, as empresas poderão segmentar públicos, ajustar criativos e medir resultados em tempo real, em uma escala operacional impossível sem IA, conectando objetivos de marca, dados comportamentais e performance de forma dinâmica.

Startup seguirá atuando de forma independente

Os fundadores João Sobreira, João Paulo Martins e Djary Veiga, junto a todos os funcionários da Advolve, permanecem na operação, que seguirá atendendo clientes externos com foco na indústria de bens de consumo. A startup também continuará avançando em testes fora do aplicativo do iFood, oferecendo uma solução 360º para campanhas publicitárias.

A Advolve já havia sido validada anteriormente pelo braço de venture capital da Prosus, holding dona do iFood, que investiu US$5 milhões em fevereiro, em uma rodada minoritária.

Uma aposta clara em retail media, IA e escalabilidade

A aquisição ocorre em um momento em que o mercado de retail media cresce aceleradamente no Brasil, com plataformas de consumo migrando para o papel de veículos de mídia, monetizando dados, audiência e distribuição. Para o CEO do iFood, Diego Barreto, o movimento marca um novo momento da empresa.

“A Advolve transforma campanhas em sistemas vivos, capazes de aprender, evoluir e se otimizar em tempo real. Com essa união, somamos tecnologia e inteligência artificial a uma grande audiência de usuários. O futuro da publicidade chegou e ele fala a linguagem da inteligência.”

Com a compra, o iFood adiciona mais uma peça à sua estratégia de diversificação e consolida sua posição como um dos principais players de advertising do país, agora com IA nativa, escala massiva e uma operação que conecta marcas ao consumidor dentro e fora do seu ecossistema.

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Sobre a rodada

Avaliada em R$640 milhões, a captação foi estruturada com participação primária e secundária, garantindo entrada da General Atlantic como sócia minoritária. Apesar do movimento, o controle da operação segue nas mãos dos fundadores da Softplan. O novo capital chega com missão clara: financiar aquisições em série, dar robustez ao modelo de SaaS focado em nichos específicos e preparar a expansão para áreas ainda não exploradas pela empresa.

Para a General Atlantic, a Starian nasce pronta para ser uma consolidadora no mercado de software vertical no Brasil. O fundo destaca a gestão profissionalizada e a experiência prévia em integrar empresas — herança da trajetória da Softplan — como diferenciais para sustentar um ciclo de M&As bem-sucedido. Mais do que adquirir novas companhias, a proposta é integrar produtos e equipes de forma disciplinada, criando um ecossistema de SaaS capaz de atender setores inteiros com soluções complementares.

Sobre a Starian

A Starian já nasce com porte de scale-up. São mais de 16 mil clientes ativos e três frentes consolidadas: o Ecossistema Sienge, voltado à construção civil; a Projuris, especializada em inteligência legal; e as soluções de eficiência operacional, que reúnem plataformas como Checklist Fácil e Runrun.it. Enquanto isso, a Softplan segue sua atuação de forma independente, focada exclusivamente no setor público. Essa divisão de papéis permite que cada organização mantenha clareza estratégica e acelere em seus respectivos mercados.

Primeira aquisição

Poucos dias após o anúncio da rodada, a Starian mostrou a que veio ao incorporar a Anapro, plataforma de soluções para o mercado imobiliário que estava sob o controle do Grupo OLX. A operação foi conduzida pelo braço CV CRM, que passa a ampliar sua base para mais de 1.500 clientes, com presença relevante em São Paulo. Além de reforçar o portfólio, o movimento posiciona o CV CRM como um hub completo de marketing, vendas e pós-venda para construtoras, fortalecendo o Ecossistema Sienge — já utilizado por 74 das 100 maiores construtoras do país.

Do spin-off ao aporte milionário e à primeira aquisição, tudo em questão de semanas, a Starian deixa claro que pretende acelerar o jogo. Ao unir capital de longo prazo, governança sólida e experiência em SaaS vertical, a companhia se posiciona como candidata natural a liderar a consolidação de software especializado no Brasil. A velocidade dos primeiros passos indica que a disputa nesse mercado deve ganhar novos capítulos em ritmo acelerado.

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Fundada em 2012 em Joinville (SC), a Conta Azul oferece uma plataforma de gestão financeira baseada em nuvem, com foco em pequenas e médias empresas. Esta que permite que essas empresas organizem suas finanças, emitam notas fiscais e façam conciliações bancárias de forma simples e integrada. A companhia atende cerca de 100 mil clientes e conta com mais de 500 colaboradores. A aquisição pela Visma — fornecedora europeia de softwares empresariais — envolve 100% do capital da empresa e ainda depende de aprovação dos órgãos reguladores no Brasil.

Com o acordo, todos os investidores da Conta Azul deixaram a sociedade, incluindo nomes como BTG Pactual (com 27% do capital), Tiger Capital, Ribbit Capital e Monashees. Os fundadores Vinícius Roveda e José Sardagna também venderam suas participações, mas seguirão no negócio como executivos da Visma.

Sobre a Visma

A Visma foi fundada em 1996 e atua com soluções para pequenas e médias empresas, com cerca de 2,1 milhões de clientes. Com sede na Noruega, registrou receita de € 2,8 bilhões em 2024 e vem intensificando sua estratégia de M&A. Só em 2024, adquiriu cerca de 50 startups, incluindo empresas na América Latina — como a Rindegastos (Chile) e a Mandú (Peru). A Conta Azul representa sua chegada ao mercado brasileiro, parte de uma movimentação mais ampla que pode culminar em um IPO da companhia na Bolsa de Londres, previsto para o primeiro semestre de 2026.

A negociação vinha sendo especulada desde maio de 2025 e foi conduzida com assessoria do Bank of America. Segundo apuração do portal Fusões & Aquisições, a Visma também avaliou outros players brasileiros de SaaS, como a Omie, mas optou pela Conta Azul por motivos como a agilidade na negociação e uma aderência estratégica ao público-alvo da companhia.

Sobre o ecossistema de inovação em Santa Catarina 

A aquisição da Conta Azul se soma a outros movimentos de destaque envolvendo empresas de tecnologia em Santa Catarina nos últimos anos. A RD Station, também com sede no estado, foi vendida por R$ 2 bilhões em 2021. No mesmo ano, a Neoway foi comprada por R$ 1,8 bilhão. A operação atual, avaliada em R$ 1,7 bilhão, se posiciona como a terceira maior do setor na região.

Esse histórico reforça o papel de Santa Catarina — e especialmente de cidades como Joinville e Florianópolis — no mapa da inovação nacional. Joinville, onde a Conta Azul foi fundada, tem fortalecido sua posição como um dos polos de tecnologia do estado. Já Florianópolis abriga mais de 600 startups e um ecossistema estruturado com entidades como a ACATE, o Sapiens Parque e outras iniciativas de fomento à inovação. A cidade é responsável por cerca de 25% do seu PIB proveniente do setor de tecnologia e, desde 2024, carrega oficialmente o título de Capital Nacional das Startups, conforme a Lei Federal 14.955.

A chegada da Visma ao Brasil, via Conta Azul, marca não só a entrada de uma gigante europeia no mercado nacional, mas também reforça o amadurecimento do ecossistema local, que já provou capacidade de atrair rodadas relevantes e se consolidar como plataforma de inovação em escala. A operação amplia o escopo da Visma na América Latina, ao mesmo tempo em que posiciona a Conta Azul em um novo ciclo de crescimento — agora como parte de um grupo internacional com trajetória sólida em SaaS.

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A Totvs é uma das maiores empresas de tecnologia do Brasil atualmente, e a venda acontece quatro anos após a Stone, empresa brasileira de tecnologia financeira com soluções de pagamentos e serviços para o varejo, vencer a disputa pela Linx em 2020, quando pagou R$6,7 bilhões pela companhia. A disputa se deu porque a Linx é especializada em software de gestão e soluções tecnológicas para o varejo — área estratégica tanto para a Totvs quanto para a Stone.

A transação, que ainda precisa ser aprovada pelo Cade, prevê que todo o caixa atual da Linx (R$360 milhões), além do que for gerado até o fechamento do negócio, permanecerá com a Stone. O enterprise value do negócio — valor total atribuído à empresa considerando seu capital próprio mais dívidas — equivale a 2,7 vezes a receita e 12,7 vezes o Ebitda da Linx, métrica que representa o lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização.

Segundo fontes próximas à Stone, a decisão de vender a empresa foi motivada pela complexidade da integração entre as plataformas — maior do que a inicialmente esperada. O processo de venda da Linx foi iniciado em setembro de 2024, e a negociação em caráter exclusivo com a Totvs foi firmada em abril de 2025.

A expectativa é que a aquisição permita à Totvs expandir sua atuação no varejo, especialmente em segmentos onde ainda não tinha forte presença. A avaliação do CEO da Totvs, Dennis Herszkowicz, é de que o negócio amplia a capacidade da companhia de entregar tecnologia para o setor, aproveitando os investimentos feitos em P&D e as sinergias com os clientes das duas companhias.

A aquisição representa um novo capítulo no movimento de consolidação da Totvs, que já vinha sinalizando interesse em expandir sua presença no varejo e continuar com aquisições estratégicas. Desde 2021, quando comprou a RD Station por R$1,8 bilhão, a companhia reforça sua atuação em setores específicos e aposta em complementar portfólio, base de clientes e tecnologia.

Para a Stone, a venda da Linx segue uma linha já observada em junho, quando a empresa vendeu a SimplesVet para a PetLove por R$140 milhões. A companhia tem revisto sua estratégia em relação a outras empresas e softwares adquiridos nos últimos anos, avaliando qual caminho seguir para cada um dos ativos — manter, integrar ou vender.

Embora a operação ainda dependa da aprovação do Cade, o negócio com a Totvs pode reposicionar a Linx em uma estrutura mais próxima do seu foco original, reforçando o portfólio de tecnologia voltado ao varejo e destravando novos canais de distribuição com a base de clientes da Totvs.

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