A leitura deste dado é que o Brasil forma empresas grandes, sim. Mas raramente forma empresas globais e o tamanho do próprio mercado pode ser o principal culpado.

A armadilha do mercado grande demais

Em países com mercado interno menor, a internacionalização acontece por necessidade, não há outra saída. No Brasil, a lógica é diferente. O mercado é grande o suficiente para sustentar crescimento relevante por anos, o que dilui qualquer senso de urgência para pensar além da fronteira.

Os dados da pesquisa confirmam isso. Apenas 17% das scale-ups expandiram motivadas pela saturação do mercado local. Somente 6% se sentiram pressionadas pela chegada de concorrentes internacionais. Os dois gatilhos clássicos de internacionalização simplesmente não aparecem com força no ecossistema brasileiro.

A Endeavor chama esse fenômeno de “opcionalidade”: o empreendedor brasileiro pode escolher quando (e se) vai internacionalizar enquanto outros países não têm esse mesmo luxo.

Os sinais de mudança

Segundo a mesma pesquisa, 71% dos empreendedores da rede Endeavor já iniciaram ou se preparam para expandir internacionalmente. Entre startups fundadas a partir de 2020, quase metade já nasce com a internacionalização no horizonte de curto ou médio prazo.

Os EUA continuam como destino prioritário para 63% das que já expandiram, seguidos pela América Latina (60%) e Europa (49%), onde Portugal e Espanha funcionam como porta de entrada. E a expansão nem sempre começa com escritório: 43% das empresas iniciaram o movimento com vendas internacionais antes de instalar qualquer estrutura física fora do país.

O que trava quando a decisão é tomada

A pesquisa identificou alguns gargalos que aparecem repetidamente nos processos de internacionalização que não deram certo.

O primeiro é executar sem a presença da liderança. Em 44% dos casos bem-sucedidos, o founder se mudou ou planejava se mudar para o mercado-alvo. Delegar a expansão sem envolvimento direto da liderança é um dos erros mais comuns.

O segundo é montar equipes sem o equilíbrio certo entre cultura da empresa e talento local. Muito de um ou do outro tende a comprometer a operação.

O terceiro é a falta de urgência estrutural. A internacionalização precisa de prioridade real dentro da empresa. Enquanto o mercado doméstico responde bem, ela sempre perde espaço para outras demandas.

João Del Valle, CEO do Ebanx, resume o problema com precisão: “Tem que estar no top 3 das prioridades e virar um pet project. Achar que vai delegar um projeto desse é uma ilusão.“

A exceção que ensina

O Ebanx é um dos poucos exemplos brasileiros de empresa genuinamente global. Em 2025, a companhia processou mais de 1,3 bilhão de transações, com 65% do lucro bruto vindo do exterior e 20% de fora da América Latina. O modelo nasceu de uma tese global desde o início: ajudar empresas internacionais a vender no Brasil, o que levou naturalmente à expansão para outros mercados.

Não é coincidência que Del Valle seja um dos mais citados quando o assunto é internacionalização no ecossistema brasileiro. O Ebanx fez o caminho que a maioria ainda está desenhando.

Maria Teresa Fornea, CEO da Endeavor Brasil, colocou o diagnóstico em perspectiva ao apresentar o estudo no South Summit 2026: “O Brasil é a décima economia do mundo, mas quando você olha para internacionalização, tamanho de empresa e inovação digital, a gente está longe desse lugar.”

A pesquisa da Endeavor não resolve esse problema, mas o nomeia com clareza e oferece um mapa para quem já decidiu que a próxima fronteira está fora do país.

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No início, a mudança parece natural. Crescimento, afinal, exige adaptação. Só que chega uma hora em que a sensação muda: o que antes era novidade vira rotina. E o que antes era desafio começa a parecer desgaste.

Crescimento em startups é feito em ciclos. E cada ciclo exige um novo papel. Ou uma nova decisão.

Quais são os ciclos de crescimento de uma startup

Startups crescem em ciclos e eles não são lineares, nem seguem um cronograma previsível. Mas, em geral, existe uma lógica que pode ser seguida:

1. Validação

É o início de tudo. O produto ainda está tomando forma, o time é pequeno e multidisciplinar por necessidade, não por escolha. Tudo passa por todo mundo. O foco é entender se há problema real, cliente disposto a pagar e algum sinal de tração.

2. Tração

Quando algo começa a funcionar, a prioridade muda. A empresa precisa repetir e sustentar o que validou. Os primeiros processos surgem, o time cresce, as entregas ficam mais específicas.

A liderança passa a pensar em escala, mesmo que o caos ainda seja parte do jogo.

3. Escala

Agora é hora de acelerar. O produto encontra mercado, a estrutura se formaliza, surgem lideranças intermediárias, metas mais agressivas, mais reuniões. O foco está na eficiência, previsibilidade e velocidade.

Muda o jeito de trabalhar e muda também o perfil de quem a empresa precisa.

4. Sustentação ou reinvenção

Nem toda startup chega aqui, mas as que chegam encaram novos desafios: manter crescimento com consistência ou reinventar parte do negócio.

Pode ser nova linha de produto, novo mercado, nova estrutura. A cultura muda, a exigência por senioridade aumenta e a tolerância ao erro diminui.

Esses ciclos não vêm com aviso e podem ser atropelados (ou atropelar as pessoas). Muitas vezes, a empresa avança para o próximo estágio enquanto algumas pessoas (ou áreas inteiras) ainda estão presas ao ciclo anterior.

Quais são os ciclos de uma carreira — e como saber se há evolução

Crescimento de carreira também acontece em ciclos. Mas, diferente do que se costuma imaginar, evoluir não é só subir de cargo ou ganhar um novo título. Evoluir é mudar de contexto, aprender coisas novas, assumir desafios diferentes e conseguir entregar em um novo nível.

Em startups, onde tudo muda rápido, os ciclos de carreira são mais curtos e intensos. Às vezes, você evolui três vezes no mesmo ano. Em outras, fica parado por meses tentando se reencontrar no meio da nova estrutura.

Alguns sinais de que você está evoluindo no seu ciclo atual:

• Está resolvendo problemas diferentes dos que resolvia há seis meses.
• Ganhou autonomia e passou a tomar decisões mais relevantes.
• Está sendo exposto a contextos que desafiam sua zona de conforto.
• Sua entrega está impactando não só a sua área, mas o negócio.

Alguns sinais de que o ciclo atual pode estar se esgotando:

• Suas entregas viraram repetição.
• O escopo diminuiu sem uma justificativa clara.
• Você sente que está mais apagando incêndios do que criando soluções novas.
• O que você faz já não tem o mesmo peso no novo momento da empresa.

Quando mudar de papel

Nem toda mudança de escopo significa promoção. Às vezes, é só a estrutura da empresa tentando se adaptar ao crescimento. Outras vezes, é a oportunidade de reposicionar sua atuação para continuar relevante dentro do novo ciclo.

Mudar de papel pode ser uma escolha ou uma consequência — o importante é que não seja um movimento cego.

Alguns sinais de que pode ser hora de repensar seu papel:

• Seu escopo encolheu, mas o contexto cresceu. A empresa avançou, contratou novas lideranças, e você ficou mais restrito do que antes.
• Você domina o processo, mas não se sente mais desafiado. Não tem mais curva de aprendizado real, só execução.
• Outras pessoas estão tomando decisões que antes passavam por você — e você não foi incluído nessa transição.
• Seu impacto está menor, mesmo com mais tempo de casa. O que você entrega continua importante, mas perdeu conexão com as prioridades da empresa.
• Você não se vê mais no que a empresa quer construir daqui pra frente. Às vezes, o problema não é o papel, é a direção estratégica.

Esses sinais não são necessariamente negativos. Em ambientes de alto crescimento, é normal que papéis mudam e o fato de algo deixar de fazer sentido pode abrir espaço para algo novo surgir.

Mas vale fazer uma pausa antes de pedir movimentação lateral, promoção ou até demissão.

Às vezes, o que você precisa não é sair. É conversar. Reposicionar. Negociar uma nova função. Ou até testar uma mudança temporária para validar um novo escopo antes de bater o martelo.

E quando mudar de empresa?

Nem sempre dá pra seguir crescendo no mesmo lugar. Às vezes, o ciclo não é só do papel, mas é da empresa também. O fit que existia no começo já não existe. O aprendizado estagnou. A liderança mudou. Ou a cultura que te trouxe até ali se perdeu no caminho.

Mudar de empresa não precisa ser um fracasso. Pode ser só um próximo passo coerente com quem você é hoje e com o que você quer construir a partir daqui.

Alguns sinais de que o ciclo com a empresa pode ter se encerrado:

• Você já tentou redesenhar seu papel, mas nada avançou.
• A empresa está crescendo, mas você não se enxerga nesse novo formato.
• Suas propostas de evolução são ouvidas, mas não ganham espaço.
• O que antes te motivava — cultura, time, desafio — não te move mais.
• Você tem mais medo de sair do que vontade de ficar.

Também é importante observar quando a empresa não consegue mais te oferecer o tipo de desafio que você busca, seja por limitação de estrutura, por foco estratégico ou por cultura de gestão.

O ponto de atenção é não confundir desconforto com desalinhamento. Startups são desconfortáveis por definição. Se você estiver sempre trocando de empresa ao menor sinal de caos ou mudança, talvez esteja buscando estabilidade onde ela não existe.

Mas se o desconforto virou frustração constante, e se a empresa já não te ajuda a crescer — nem como pessoa, nem como profissional — então talvez o ciclo tenha mesmo chegado ao fim.

O mais importante: a decisão deve ser sua. Com intenção, contexto e consciência.

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